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在改进过程中，成果都应当是短期的，研发人员从中寻找长期成果的线索。他们会带着这样的问题分析过去两三年的工作:成功的改进是不是围绕着一个特定的应用、一个特定的市场、一个设计、一个流程、一个产品而展开呢？如果是，这往往表明存在着一个长期性的重大创新或重大改变的机会。
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能够熟练掌握这种平衡的大公司是默克，它是世界上最大的制药公司之一。另一个例子是通用电气公司的医疗电子部门。一方面它致力于一些重大的创新，如人体扫描仪和核磁共振仪，另一方面，它系统地从这些重要的长期创新中得到知识，来持续不断地改进其传统的X光机。
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8.研究是独立的工作，但不是独立的职能。开发——把研究成果转化为那些能够生产、出售、配送、服务的产品、流程和服务——必须与研究紧密联系起来。从一开始，制造、营销和服务就要介入和影响企业的研发工作，正像研发成果反过来会影响它们一样。在大学里，科学研究可能是把探索新知识本身作为它的目的。而在企业、政府和医药领域，研究的目的是探索和寻找新的功用。
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9.有效研发需要企业进行有计划的放弃——不仅包括产品、流程和服务，而且包括研发项目。每隔几年，都要测试每个产品、流程、服务和研发项目的可行性，并且要问自己:就我们现在所知，能否开始启动这个产品、流程、服务或研究项目？
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有三条线索可以帮助我们确定何时应该放弃:
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第一，已经没有重要改进了。
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第二，通过有管理的开发，已经无法再得到新产品、新流程、新市场或新应用了。
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第三，长时间的研发只能得到“有意思”（interesting）的结果（而不是有用的结果。——译者注）。
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创新评估
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10.与其他东西一样，要对研发进行评估。对于改进来说，设定具体目标和进行评估是很容易的事情。而对于有管理的开发来说，目标也是可以设定的——例如:每年一个新的重要产品、重要市场或重要应用。然而，创新才是真正需要评估的。大约每隔三年，公司就需要评估它的创新成果。我们是否做出了能够大大提升公司财富创造能力的创新？这些创新的数量、质量、影响力是否与我们的市场地位和我们在行业中的领导地位相称？在接下来的几年中，我们需要做出何种创新——数量、质量和影响力——才能达到我们希望的市场地位和行业领导地位？
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美国公司的研发投入——在过去几年中保持平稳甚至有所下降——又开始回升了。投入本身并不能确保公司取得成果。但是，应用这10条有效研发的规则却会有帮助。
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管理未来（珍藏版） 第37章 企业联盟的发展趋势
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当并购、进出口抓住媒体的目光时，企业联盟却很少受重视。通常，统计数据中也没有它们的位置。然而，对于中小企业来讲，联盟越来越成为它们走向国际化的方法。对于大公司来讲，联盟则是它们介入多个技术领域的方法。
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各种类型的联盟变得越来越普遍，尤其是在跨国公司中间。常见的联盟方式有:合资企业;参股（特别是交叉持股，每个合作企业拥有其他合作企业相同的股权比例）;研发和营销合作协议;交叉授权和知识交流协议;辛迪加（辛迪加是垄断组织的一种基本形式，它是指同一生产部门的少数大企业为了获取高额利润，通过签订共同销售产品和采购原料的协定而建立起来的垄断组织，——译者注）等等。这种趋势可能会加速。营销、技术和人员的发展都对联盟提出了需求。
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惟一选择
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在20世纪60和70年代的日本，外国公司只能通过与当地公司成立合资企业才能进入日本国内市场。逐渐地，欧洲和美国也要求成立合资企业。
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几年前，美国电话电报公司与一家意大利电话垄断企业结成了联盟，以便进入政府垄断企业（指政府办的，具有垄断性的一些企业，如电信、铁路、邮政和航空等。——译者注）所主导的欧洲市场。更为常见的情况是，联盟是获得某种独特的外国最新技术的惟一途径。大型计算机制造商参股小型软件公司;大型电子制造商参股特殊芯片的小型设计商;大型制药企业参股生物基因方面的创业公司;大型商业银行参股证券交易机构或保险公司。
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联盟也越来越成为获取专业人才的途径。美国大学和欧洲、日本（及美国）大企业之间的大量合作研究协议就是很好的例子。
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