1704372490
1704372491
第三，长时间的研发只能得到“有意思”（interesting）的结果（而不是有用的结果。——译者注）。
1704372492
1704372493
管理未来（珍藏版） [:1704369753]
1704372494
创新评估
1704372495
1704372496
10.与其他东西一样，要对研发进行评估。对于改进来说，设定具体目标和进行评估是很容易的事情。而对于有管理的开发来说，目标也是可以设定的——例如:每年一个新的重要产品、重要市场或重要应用。然而，创新才是真正需要评估的。大约每隔三年，公司就需要评估它的创新成果。我们是否做出了能够大大提升公司财富创造能力的创新？这些创新的数量、质量、影响力是否与我们的市场地位和我们在行业中的领导地位相称？在接下来的几年中，我们需要做出何种创新——数量、质量和影响力——才能达到我们希望的市场地位和行业领导地位？
1704372497
1704372498
美国公司的研发投入——在过去几年中保持平稳甚至有所下降——又开始回升了。投入本身并不能确保公司取得成果。但是，应用这10条有效研发的规则却会有帮助。
1704372499
1704372500
［1989］
1704372501
1704372502
1704372503
1704372504
1704372505
管理未来（珍藏版） [:1704369754]
1704372506
1704372507
管理未来（珍藏版）
1704372508
1704372509
1704372510
1704372511
1704372512
管理未来（珍藏版） 第37章 企业联盟的发展趋势
1704372513
1704372514
当并购、进出口抓住媒体的目光时，企业联盟却很少受重视。通常，统计数据中也没有它们的位置。然而，对于中小企业来讲，联盟越来越成为它们走向国际化的方法。对于大公司来讲，联盟则是它们介入多个技术领域的方法。
1704372515
1704372516
各种类型的联盟变得越来越普遍，尤其是在跨国公司中间。常见的联盟方式有:合资企业;参股（特别是交叉持股，每个合作企业拥有其他合作企业相同的股权比例）;研发和营销合作协议;交叉授权和知识交流协议;辛迪加（辛迪加是垄断组织的一种基本形式，它是指同一生产部门的少数大企业为了获取高额利润，通过签订共同销售产品和采购原料的协定而建立起来的垄断组织，——译者注）等等。这种趋势可能会加速。营销、技术和人员的发展都对联盟提出了需求。
1704372517
1704372518
管理未来（珍藏版） [:1704369755]
1704372519
惟一选择
1704372520
1704372521
在20世纪60和70年代的日本，外国公司只能通过与当地公司成立合资企业才能进入日本国内市场。逐渐地，欧洲和美国也要求成立合资企业。
1704372522
1704372523
几年前，美国电话电报公司与一家意大利电话垄断企业结成了联盟，以便进入政府垄断企业（指政府办的，具有垄断性的一些企业，如电信、铁路、邮政和航空等。——译者注）所主导的欧洲市场。更为常见的情况是，联盟是获得某种独特的外国最新技术的惟一途径。大型计算机制造商参股小型软件公司;大型电子制造商参股特殊芯片的小型设计商;大型制药企业参股生物基因方面的创业公司;大型商业银行参股证券交易机构或保险公司。
1704372524
1704372525
联盟也越来越成为获取专业人才的途径。美国大学和欧洲、日本（及美国）大企业之间的大量合作研究协议就是很好的例子。
1704372526
1704372527
在行业内部也出现了跨国联盟。两年前，两个中型特殊机械制造商——一个日本企业和一个美国企业——签订协议，相互交换各自的研发成果，并且互换16%的股票，以便在各自的本土市场上销售对方的产品并提供相关服务。三大美国汽车厂商都在独立的日本和韩国汽车公司中拥有相当数量的股份，并且在美国市场上销售这些亚洲“朋友”制造的汽车（贴上美国厂商的牌子）。
1704372528
1704372529
这些都是危险的合作。虽然在初期，它们的失败率不会高于自建新厂或并购，但是，当它们小有所成时却会遇到严重的——有时甚至是致命的问题。
1704372530
1704372531
常常是在一个联盟表现很好时，联盟各方的目标冲突才会体现出来。既然这个“孩子”已经“长大”了，不同的合作者可能对它有不同的期望。对于用什么样的人来经营这家成功的企业、他们应当来自何种、他们要向哪一方效忠等问题，不同的合伙者会有不同的想法。更糟糕的是，通常没有方法来解决这些分歧。等到大家意识到需要恢复合资企业的活力时，往往时间已经太晚了。
1704372532
1704372533
但是，这些问题是可以预测的，并且在很大程度上是可以防范的。
1704372534
1704372535
联盟成立之前，所有合作方必须全面考虑各自的目标与“合资企业”的目标。它们想要合资企业最终成长为一个独立自主的企业吗？一开始就允许甚至鼓励合资企业与某个或所有母公司竞争吗？如果是这样，在哪些产品、哪些服务和哪些市场上允许竞争呢？
1704372536
1704372537
例如，有一个非常成功的投资公司，各方合资成立这家公司是为了开拓非常有希望的东南亚市场，最终它被母公司破产清算，主要原因就是没有提前通盘考虑好这些问题。这家投资公司已经发展到必须要向行业客户提供部分商业银行服务了。四家母公司都是欧洲银行，尽管其中三家的亚洲业务并不活跃，但是，它们仍然觉得合资企业做商业银行业务是一种忘恩负义的举动——所以毫不犹豫地扼杀了它。
1704372538
1704372539
一家德国的和一家美国的化学公司成立了一个非常有前景的西班牙合资企业，最后失败了，原因很类似，主要是没有想到合资企业的成功会——而且应该——使它变成一个潜在的竞争对手。当时，合资公司在一个产品线上变得富有竞争力，尽管这种产品线的北欧市场很小，但它在西班牙和葡萄牙的市场可能很大，于是，它的欧洲母公司收回了对它的支持，并慢慢地让这个合资企业走向衰亡（每隔三五年，母公司与合资企业都必须重新修订自己的目标，特别是在合资企业业绩很好时）。