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惟一选择
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在20世纪60和70年代的日本，外国公司只能通过与当地公司成立合资企业才能进入日本国内市场。逐渐地，欧洲和美国也要求成立合资企业。
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几年前，美国电话电报公司与一家意大利电话垄断企业结成了联盟，以便进入政府垄断企业（指政府办的，具有垄断性的一些企业，如电信、铁路、邮政和航空等。——译者注）所主导的欧洲市场。更为常见的情况是，联盟是获得某种独特的外国最新技术的惟一途径。大型计算机制造商参股小型软件公司;大型电子制造商参股特殊芯片的小型设计商;大型制药企业参股生物基因方面的创业公司;大型商业银行参股证券交易机构或保险公司。
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联盟也越来越成为获取专业人才的途径。美国大学和欧洲、日本（及美国）大企业之间的大量合作研究协议就是很好的例子。
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在行业内部也出现了跨国联盟。两年前，两个中型特殊机械制造商——一个日本企业和一个美国企业——签订协议，相互交换各自的研发成果，并且互换16%的股票，以便在各自的本土市场上销售对方的产品并提供相关服务。三大美国汽车厂商都在独立的日本和韩国汽车公司中拥有相当数量的股份，并且在美国市场上销售这些亚洲“朋友”制造的汽车（贴上美国厂商的牌子）。
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这些都是危险的合作。虽然在初期，它们的失败率不会高于自建新厂或并购，但是，当它们小有所成时却会遇到严重的——有时甚至是致命的问题。
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常常是在一个联盟表现很好时，联盟各方的目标冲突才会体现出来。既然这个“孩子”已经“长大”了，不同的合作者可能对它有不同的期望。对于用什么样的人来经营这家成功的企业、他们应当来自何种、他们要向哪一方效忠等问题，不同的合伙者会有不同的想法。更糟糕的是，通常没有方法来解决这些分歧。等到大家意识到需要恢复合资企业的活力时，往往时间已经太晚了。
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但是，这些问题是可以预测的，并且在很大程度上是可以防范的。
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联盟成立之前，所有合作方必须全面考虑各自的目标与“合资企业”的目标。它们想要合资企业最终成长为一个独立自主的企业吗？一开始就允许甚至鼓励合资企业与某个或所有母公司竞争吗？如果是这样，在哪些产品、哪些服务和哪些市场上允许竞争呢？
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例如，有一个非常成功的投资公司，各方合资成立这家公司是为了开拓非常有希望的东南亚市场，最终它被母公司破产清算，主要原因就是没有提前通盘考虑好这些问题。这家投资公司已经发展到必须要向行业客户提供部分商业银行服务了。四家母公司都是欧洲银行，尽管其中三家的亚洲业务并不活跃，但是，它们仍然觉得合资企业做商业银行业务是一种忘恩负义的举动——所以毫不犹豫地扼杀了它。
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一家德国的和一家美国的化学公司成立了一个非常有前景的西班牙合资企业，最后失败了，原因很类似，主要是没有想到合资企业的成功会——而且应该——使它变成一个潜在的竞争对手。当时，合资公司在一个产品线上变得富有竞争力，尽管这种产品线的北欧市场很小，但它在西班牙和葡萄牙的市场可能很大，于是，它的欧洲母公司收回了对它的支持，并慢慢地让这个合资企业走向衰亡（每隔三五年，母公司与合资企业都必须重新修订自己的目标，特别是在合资企业业绩很好时）。
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同样重要的是，在合资企业的运营方式上达成一致。例如，利润是否要留给合资企业用于再投资？或者尽快将利润汇往母公司？合资企业是否要有自己的研发活动？或者它应该和一家或两家母公司签订合同委托它们进行研发？在研究成果申请专利时，用谁的名字——用提供了科学家和实验室的大学名字，还是用支付了研究经费的公司名字？
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美国公司在美国销售其日本合作企业（小股东）的特殊产品，有根据美国市场的情况调整产品设计和价格的权利吗？或者只是作为日本产品的经销商？这就是几个月前，上述两家特殊机械制造商的合作关系最终分裂的关键所在，当时，美国公司已经为日本合作企业的产品赢得了26%的市场份额。
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各方还需要认真考虑由谁来对联盟进行管理。无论它采用何种具体管理形式，合资企业必须要进行独立管理，而且管理人员必须要有积极性使其走向成功。
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新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc.,NUMMI）是丰田和通用汽车的合资企业，同一批工人在同一个工厂（位于加利福尼亚州弗里蒙特）为两个母公司生产同样的汽车。这种汽车在美国以丰田牌子销售获得成功，而以雪佛兰品牌销售却近乎失败。对丰田的人来说，这种汽车是他们的主要美国产品;他们在丰田的职业发展要依靠这款汽车的成功。但在雪佛兰，没有人把销售努米汽车看做是一件重要工作。对雪佛兰的很多人来讲，尽管它打的是雪佛兰牌子，但这种汽车很可能是“我们自己汽车”的一个竞争对手。同样原因，其他一些由亚洲合作企业为美国厂商制造的汽车在美国市场上也表现欠佳。它们就像没人管的孤儿一样。
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无论采取何种法律形式，联盟只能由一个合作企业进行管理，而不能交由委员会管理。从一开始就必须明确，对合资企业管理人员的评估标准只能是他的业绩。他们的责任是为合资企业服务，而不是对某个母公司负责。关于合资企业管理人员的工作，绝对不以出现以下这种评价:“约翰的工作做得并不好;但是，当我们与其他合作者出现争议时，他总是照顾我们这边的利益。”
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每个合作企业都要明确:本企业通过何种管理架构来处理自身与合资企业及其他合作企业之间的关系。即使合资企业主要从属于某一个合作企业——例如，卢森堡有一家小型股票承销公司，一个大型商业银行占其1/6的权益——它的管理人员也要能够接近母公司作决策的人，而不是经过层层中间渠道。
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对于企业尤其是大型企业而言，最好的方法是把所有这些“危险的联盟”交给一位高级经理全权负责。
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仲裁人
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最后，对于如何解决分歧必须要有一个事先的约定。在联盟内部，母公司的命令是没有用的。最好的办法是在争议出现之前，推选一个相关各方都了解并且尊重的仲裁人，各方也都会接受他的裁决并把他的意见作为最终裁定。他应该被授权，并且不局限于具体争议问题。例如，他能够决定:根据事先安排的办法，任何一方都有权收购另外一家联盟企业的股份。他也能够建议:清算合资企业或者把它变成一个独立于母公司的单独企业。
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这些都是很激进的办法。但正是由于这个原因，仲裁被视为最后的手段。这些条款使联盟各方都能够认识到:把自身的个体利益、主张、自豪感置于次要地位并服务于联盟的持续成功，能够从中获得多少利益。
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