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统计专家们并不喜欢近期的大量媒体曝光，人们责怪说正是他们带来了美国制造业中的种种问题。但是，这些统计学家们能够最后证明自己是正确的。在1999年的工厂中，生产会计理论将会发挥非常重要的作用，甚至比以往更加重要。但是，生产会计理论将与以往有所不同。新的生产会计理论——更为精确的称呼是“生产经济学”，在基本概念上与传统的成本会计理论有很大差异，其目标是将生产与企业战略结合起来。
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生产成本会计（成本会计的全称，平常很少使用）是现代制造业的三大支柱之一（另外两个分别是科学管理和生产流水线）。如果没有生产成本会计，另外两个支柱也不能完全发挥作用。生产成本会计也是起源于美国。在20世纪20年代，通用汽车公司、通用电气公司和西方电气公司开发出了生产成本会计，这种新的成本会计并不是一种技术，但是它为通用汽车和通用电气公司建立了竞争优势，并使它们成为全球的领袖企业。在第二次世界大战之后，成本会计已经成为美国向国外输出的一种重要管理经验。
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但是，在那个时期，成本会计的缺陷也变得日益明显。非常重要的有四个方面。第一，成本会计是以20世纪20年代的社会现实为基础的，当时，80%的生产成本来自于直接的与蓝领工人相关的费用，而不是原材料。结果，成本会计也就等同于直接人工“成本”。其他的所有成本都是“杂项”，被统称为间接费用。
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然而现在，直接人工成本占生产成本达到25%的工厂已经很少见了。即便是汽车这样一个劳动密集型产业，在最新建立的一些工厂（例如在美国建立的日本汽车工厂和福特汽车公司的一些新工厂）中，其直接人工成本所占的比例也已经下降到了18%。在一般产业中，8%12%正迅速成为标准化的比例。一家劳动密集型的大型生产企业——贝克曼仪器公司（Beckman Instruments），现在把人工成本看做是“杂项”。但值得注意的是，成本会计系统仍然详细、精确地计算直接人工成本，并把它们作为基础内容，而其他的成本（这些可能要占80%90%）则是按照武断的、误导性的方式进行比率计算
:例如与某件产品中人工成本的比率关系或者与人工成本总费用的比率关系。
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第二，生产流程调整或生产方法改变所带来的收益主要是用人工成本的节约来衡量的。即便是考虑了其他方面的费用节省，其成本基础通常也是按照上述武断方式进行的成本比率计算。
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第三种缺陷更加严重，它是传统成本会计系统本身固有的。就像日晷一样（它只能在晴天告诉我们时间，在阴天或夜晚则完全失效），传统的成本会计只测算生产成本，而忽视了非生产成本（nonproducing costs，也有人译为非生产性成本。——译者注），包括工厂由于机器检修造成停工或者由于质量缺陷造成废品/返工等形成的成本。
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标准成本会计假定
:企业在80%的时间内能够生产出合格产品。但是现在我们都知道，即便是做到了最高水平的统计质量控制，非正常生产时间占总生产时间的比例也要远远高于20%。在有些工厂中，这个比例高达50%。而且，非正常生产时间所耗费的成本几乎与正常生产时间一样多——包括工资、供热、照明、利息、酬金，甚至还包括原材料。但是，传统的成本会计系统是不考虑这些的。
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最后，生产成本会计假定
:工厂是一个独立的实体。成本节约在工厂中是“真实的”。其他的节约则是“推测”——例如，生产流程的改变对某种产品的市场接受程度或者对产品服务质量的影响。为了说明这一点，我们以20世纪70年代通用汽车公司所遇到的困境为例。当时，市场营销人员并不赞成高管人员所定的方案
:从雪佛兰到凯迪拉克，各种款式的汽车都使用相同的少数几类车身、车架和发动机。但是成本会计表明，这种共享性设计会得到大量的人工成本节约。所以，市场营销部门的反对意见被认为只是一种推测而置之不理。他们认为如果这样做，不同种类的通用汽车会看起来非常相像，从而失去对顾客的吸引力。实际上，传统的成本会计几乎无法评估某种产品改进的好坏，更不必说产品或流程创新了。例如，生产过程的自动化总被认为是一种成本，几乎从来没有被当做一种利润源泉。
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我们了解以上这些问题已经有近40年的时间了。在近30年的时间里，会计学家、政府会计专家、企业会计师以及会计师事务所一直都在努力寻求改革之道。并且他们已经取得了不少进展。但是，由于这种改革只是对传统成本会计系统的改良，因此原先那些缺陷仍然存在。
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新的生产会计理论变革的起因是自动化设备厂商所遭遇的挫折。那些潜在用户，也就是企业的工人，非常需要新型设备,但是高管人员不愿意把钱花在数控机械或机器设备上，虽然这些设备能够很快地更换生产工具、装置和模具。现在我们知道，自动化设备所带来的好处主要是非正常生产时间的减少，因为它们能提高质量（也就是说第一次就做对）和大大减少模具转换或者产品转换中间的停工时间。但是，成本会计并不考虑和记录这些好处。
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出于这种原因，产生了由自动化设备制造商、跨国制造公司和会计师们共同组成的计算机辅助生产国际联盟（Computer-Aided Manufacturing-International，CAM-Ⅰ），它们联合开发了一种新的成本会计系统。成立于1986年的CAM-Ⅰ只是刚刚开始影响制造业,但是它已经引发了一场知识革命。今天，管理学中最激动人心、最具有创新性的领域就是会计理论，出现了许多新概念、新方法和新工具——甚至出现了新的经济哲学，它们正在迅速地成为一个整体。尽管对于具体的细节问题还存在诸多争议，但是，新的生产会计理论的基本框架正在日益明晰。
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CAM-I刚开始运作不久，人们就发现，传统的会计系统是无法进行改革的，它只能被替换掉。在制造业中，人工成本显然是一个错误的衡量标准。但是，生产过程中的其他要素也不能作为衡量标准（这是一个新发现）。新的衡量标准应该是时间。一定时间内的成本必须被看做是固定的，不存在“可变”成本。即便是材料成本也是固定的多于可变的，因为合格产品与劣质产品所耗费的材料是一样多的。惟一既可以变动又可以控制的因素就是某个生产流程所用的时间。只要能够减少这个时间，就可以为企业带来“收益”。这种方法可以轻而易举地消除传统会计系统四大弊端的前三个。
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但是，这些新的成本概念可不仅仅是重新界定到底什么是成本和什么是收益。例如，在传统的成本会计系统中，产成品的存货是没有成本的，因为它不需要再投入直接的劳动。它被看做是一种“资产”。然而在新的生产会计中，产成品的存货是一种“沉没成本”（这是一个经济学术语而非会计学术语）。这种以存货形式存在的资产，并不能产生任何收入。事实上，它们占用了昂贵的资金并导致了时间损耗。结果，它们的时间成本非常高。新的会计系统既考虑产成品存货的时间成本，也考虑它带来的收益（例如快速的客户服务）。
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不过，新的生产会计仍然面临着传统成本会计系统第四个弊端所带来的挑战
:不能测算生产流程调整对企业整体经营活动和绩效的影响——例如，自动化设备的购置对企业市场的影响，或者不购买能够加快生产批次调整的设备所带来的的风险。这些决策对于工厂内部成本和收益的影响，现在已经可以相当准确地测算出来了。但是，它们对于企业整体的影响实际上还是推测性的。我们只能说，“确实，这可以帮助我们达成更多的销售。”或者“如果我们不这样做，在客户服务方面我们就有可能落在竞争对手后面。”但是，我们应当如何量化它们呢？
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成本会计的优势一直是注重量化结果，因此能够给出客观答案。但是如果我们在其中引入无形因素，那么成本会计只会造成更多的问题。关于下一步如何走，人们一直存在激烈的争论，并且都有充分的理由。尽管如此，所有的人都同意，还是要将这些整体性影响纳入对企业绩效的测评，也就是说，要将其纳入生产成本理论中去。无论如何，生产会计系统都会强迫管理人员——无论是工厂内部的还是工厂外部的——像制定商业决策一样制定生产决策。
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亨利·福特的名言是：“你可以选择任何一种颜色，只要它是黑色。”（当时福特汽车公司只生产黑色汽车。——译者注）这已经成为了美国的一句俚语。但是很少有人了解福特这句名言的真正含义
:灵活性是要花时间和金钱的，并且消费者是不会为此付费的。更没有人明白，在20世纪20年代中期，正是采用了“新的”成本会计，才使通用汽车公司击败了福特汽车公司，这种方法使通用汽车在不增加成本的情况下给予消费者多种颜色选择和一年一度的车型变换。
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今天，大多数生产厂商都可以做到通用汽车在大约70年前所达到的水平。实际上，他们在标准化和灵活性生产的结合方面取得了很大的进步。例如，他们能够用少数标准化零部件生产出不同种类的最终产品。此外，人们还做到了像福特一样思考
:你要么选择用低成本实现生产标准化，要么选择用高成本实现生产柔性，但是不能二者兼得。
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然而，1999年的工厂不但可以做到而且必须做到二者兼备——成本还很低。但是要做到这些，工厂必须进行重大结构重组。
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如果说今天的工厂就像是一艘战舰，那么1999年的工厂则是一个“小型联合舰队”，它由一系列模块组成，它们以生产流程中的某个阶段为中心，或者围绕一系列密切相关的运营活动而组成。尽管总体的指挥和控制依然存在，但是每一个模块都有自身的指挥和控制系统。并且就像小型联合舰队中的船只一样，每个模块都是机动灵活的，可以自主决定自己在整个流程中的位置，并自主处理同其他模块的关系。这种组织形式既可以让每个模块都享受到标准化的好处，同时也可以使整个生产流程具有更大的灵活性。这样，企业就可以进行快速的设计调整和产品调整，对市场需求做出快速响应，并且以低成本实现小批次的“配置客户自选”或“客户指定要求”生产。
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这种发展趋势最大的推动力很可能来自于通用汽车在自动化设备上的大规模投资失败（至少300亿美元，也可能是400亿美元）。通用汽车公司看起来是用新的设备改进了现有的生产流程，也就是说让组装线更有效率。但是，这些生产流程反而失去了灵活性，不能做到快速的调整。
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同时，日本的汽车制造商和福特汽车公司花了较少的钱，却取得了更高的灵活性。在这些工厂中，生产线依然存在，但它们不再像以前那样紧密相连，而是不连续的。企业用新设备来加快调整速度，例如自动更换夹具、工具、装置。所以，这种生产线使得传统的批量生产在标准化的基础上还可以获得了很大的灵活性。这样，标准化和灵活性就不再是一个二选一的问题了，它们可以——而且必须——融为一体。
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但是，这就意味着对于生产流程的不同环节来说，其标准化和灵活性之间的平衡状态是不同的。如果整个工厂都采用一种“平均化”的平衡状态，将不会取得比较好的绩效。如果整条生产线都采用同一种平衡水平，那么，它只会导致整个生产流程比较僵化，成本比较高，很显然，通用汽车公司就是这样。这时需要做的就是进行流程重组，使之模块化，每个模块都有自身的最佳平衡状态。
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另外，在产品、流程或营销渠道有所变动的时候，这些模块之间的关系也需要进行相应的调整。例如，企业准备从出售重型机械设备转为对外租赁，可能需要彻底改变产成品与零部件两者之间的生产比例关系；或者，一个相对较小的模具调整可能就会改变主要零部件组装成产成品的整个过程。当然，这不是什么新观点，但是，传统的生产线架构并未重视这个问题，或者说根本无法实现这种调整。随着市场竞争的日益激烈和产品生命周期的不断缩短，我们无法继续忽视这种调整，而必须做到快速调整。所以这种小型联合舰队一样的模块化组织就应运而生了。
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