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我们了解以上这些问题已经有近40年的时间了。在近30年的时间里，会计学家、政府会计专家、企业会计师以及会计师事务所一直都在努力寻求改革之道。并且他们已经取得了不少进展。但是，由于这种改革只是对传统成本会计系统的改良，因此原先那些缺陷仍然存在。
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新的生产会计理论变革的起因是自动化设备厂商所遭遇的挫折。那些潜在用户，也就是企业的工人，非常需要新型设备,但是高管人员不愿意把钱花在数控机械或机器设备上，虽然这些设备能够很快地更换生产工具、装置和模具。现在我们知道，自动化设备所带来的好处主要是非正常生产时间的减少，因为它们能提高质量（也就是说第一次就做对）和大大减少模具转换或者产品转换中间的停工时间。但是，成本会计并不考虑和记录这些好处。
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出于这种原因，产生了由自动化设备制造商、跨国制造公司和会计师们共同组成的计算机辅助生产国际联盟（Computer-Aided Manufacturing-International，CAM-Ⅰ），它们联合开发了一种新的成本会计系统。成立于1986年的CAM-Ⅰ只是刚刚开始影响制造业,但是它已经引发了一场知识革命。今天，管理学中最激动人心、最具有创新性的领域就是会计理论，出现了许多新概念、新方法和新工具——甚至出现了新的经济哲学，它们正在迅速地成为一个整体。尽管对于具体的细节问题还存在诸多争议，但是，新的生产会计理论的基本框架正在日益明晰。
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CAM-I刚开始运作不久，人们就发现，传统的会计系统是无法进行改革的，它只能被替换掉。在制造业中，人工成本显然是一个错误的衡量标准。但是，生产过程中的其他要素也不能作为衡量标准（这是一个新发现）。新的衡量标准应该是时间。一定时间内的成本必须被看做是固定的，不存在“可变”成本。即便是材料成本也是固定的多于可变的，因为合格产品与劣质产品所耗费的材料是一样多的。惟一既可以变动又可以控制的因素就是某个生产流程所用的时间。只要能够减少这个时间，就可以为企业带来“收益”。这种方法可以轻而易举地消除传统会计系统四大弊端的前三个。
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但是，这些新的成本概念可不仅仅是重新界定到底什么是成本和什么是收益。例如，在传统的成本会计系统中，产成品的存货是没有成本的，因为它不需要再投入直接的劳动。它被看做是一种“资产”。然而在新的生产会计中，产成品的存货是一种“沉没成本”（这是一个经济学术语而非会计学术语）。这种以存货形式存在的资产，并不能产生任何收入。事实上，它们占用了昂贵的资金并导致了时间损耗。结果，它们的时间成本非常高。新的会计系统既考虑产成品存货的时间成本，也考虑它带来的收益（例如快速的客户服务）。
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不过，新的生产会计仍然面临着传统成本会计系统第四个弊端所带来的挑战
:不能测算生产流程调整对企业整体经营活动和绩效的影响——例如，自动化设备的购置对企业市场的影响，或者不购买能够加快生产批次调整的设备所带来的的风险。这些决策对于工厂内部成本和收益的影响，现在已经可以相当准确地测算出来了。但是，它们对于企业整体的影响实际上还是推测性的。我们只能说，“确实，这可以帮助我们达成更多的销售。”或者“如果我们不这样做，在客户服务方面我们就有可能落在竞争对手后面。”但是，我们应当如何量化它们呢？
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成本会计的优势一直是注重量化结果，因此能够给出客观答案。但是如果我们在其中引入无形因素，那么成本会计只会造成更多的问题。关于下一步如何走，人们一直存在激烈的争论，并且都有充分的理由。尽管如此，所有的人都同意，还是要将这些整体性影响纳入对企业绩效的测评，也就是说，要将其纳入生产成本理论中去。无论如何，生产会计系统都会强迫管理人员——无论是工厂内部的还是工厂外部的——像制定商业决策一样制定生产决策。
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亨利·福特的名言是：“你可以选择任何一种颜色，只要它是黑色。”（当时福特汽车公司只生产黑色汽车。——译者注）这已经成为了美国的一句俚语。但是很少有人了解福特这句名言的真正含义
:灵活性是要花时间和金钱的，并且消费者是不会为此付费的。更没有人明白，在20世纪20年代中期，正是采用了“新的”成本会计，才使通用汽车公司击败了福特汽车公司，这种方法使通用汽车在不增加成本的情况下给予消费者多种颜色选择和一年一度的车型变换。
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今天，大多数生产厂商都可以做到通用汽车在大约70年前所达到的水平。实际上，他们在标准化和灵活性生产的结合方面取得了很大的进步。例如，他们能够用少数标准化零部件生产出不同种类的最终产品。此外，人们还做到了像福特一样思考
:你要么选择用低成本实现生产标准化，要么选择用高成本实现生产柔性，但是不能二者兼得。
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然而，1999年的工厂不但可以做到而且必须做到二者兼备——成本还很低。但是要做到这些，工厂必须进行重大结构重组。
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如果说今天的工厂就像是一艘战舰，那么1999年的工厂则是一个“小型联合舰队”，它由一系列模块组成，它们以生产流程中的某个阶段为中心，或者围绕一系列密切相关的运营活动而组成。尽管总体的指挥和控制依然存在，但是每一个模块都有自身的指挥和控制系统。并且就像小型联合舰队中的船只一样，每个模块都是机动灵活的，可以自主决定自己在整个流程中的位置，并自主处理同其他模块的关系。这种组织形式既可以让每个模块都享受到标准化的好处，同时也可以使整个生产流程具有更大的灵活性。这样，企业就可以进行快速的设计调整和产品调整，对市场需求做出快速响应，并且以低成本实现小批次的“配置客户自选”或“客户指定要求”生产。
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这种发展趋势最大的推动力很可能来自于通用汽车在自动化设备上的大规模投资失败（至少300亿美元，也可能是400亿美元）。通用汽车公司看起来是用新的设备改进了现有的生产流程，也就是说让组装线更有效率。但是，这些生产流程反而失去了灵活性，不能做到快速的调整。
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同时，日本的汽车制造商和福特汽车公司花了较少的钱，却取得了更高的灵活性。在这些工厂中，生产线依然存在，但它们不再像以前那样紧密相连，而是不连续的。企业用新设备来加快调整速度，例如自动更换夹具、工具、装置。所以，这种生产线使得传统的批量生产在标准化的基础上还可以获得了很大的灵活性。这样，标准化和灵活性就不再是一个二选一的问题了，它们可以——而且必须——融为一体。
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但是，这就意味着对于生产流程的不同环节来说，其标准化和灵活性之间的平衡状态是不同的。如果整个工厂都采用一种“平均化”的平衡状态，将不会取得比较好的绩效。如果整条生产线都采用同一种平衡水平，那么，它只会导致整个生产流程比较僵化，成本比较高，很显然，通用汽车公司就是这样。这时需要做的就是进行流程重组，使之模块化，每个模块都有自身的最佳平衡状态。
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另外，在产品、流程或营销渠道有所变动的时候，这些模块之间的关系也需要进行相应的调整。例如，企业准备从出售重型机械设备转为对外租赁，可能需要彻底改变产成品与零部件两者之间的生产比例关系；或者，一个相对较小的模具调整可能就会改变主要零部件组装成产成品的整个过程。当然，这不是什么新观点，但是，传统的生产线架构并未重视这个问题，或者说根本无法实现这种调整。随着市场竞争的日益激烈和产品生命周期的不断缩短，我们无法继续忽视这种调整，而必须做到快速调整。所以这种小型联合舰队一样的模块化组织就应运而生了。
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但是，这种组织需要的并不仅仅是对工厂的实体结构进行重大变革。首先，它需要采取不同的沟通方式提供不同的信息。在传统的工厂中，每个部门都要分别向各自的上级汇报工作，并且按照上级的要求进行汇报。在1999年的未来工厂里，它们必须考虑需要向谁提供何种信息，以及谁又需要向它们提供什么信息。大量的信息会在部门之间横向流动，而不是流向上级。这样，未来的工厂就构成了一张信息网。
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因此，所有的工厂管理人员都要掌握和了解整个生产流程，正像驱逐舰的指挥官需要了解整个舰队的战术安排一样。在1999年的工厂中，管理者需要像一个团队成员一样思考和行动，时时关注企业整体绩效的变化。首先，他们要问
:对于我们部门的特点、能力、规划和绩效，其他模块的人们想要了解哪些内容？反过来，我们又需要了解他们部门的哪些东西？
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改变制造业的最后一个新理念就是系统设计（system design），按照这种思想，企业要将整个制造过程看做是将原材料转换成商品（即经济满足形式，economic satisfaction）的一个整合过程。
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英国的零售连锁企业玛莎百货公司在20世纪30年代就设计了这样一个系统。玛莎百货公司对要出售的商品（不管是服装还是食品）进行设计和测试；它指定一个制造商依照合同生产一种产品；它与制造商一起在适当的价格上提供达到适当品质的适当商品；最后，它还建立了即时送货系统，使商品能够及时送到商店。整个过程的核心是详细的预测
:什么时候消费者会将产品从仓库的货架上放入自己的购物车中。在最近十年里，这样的系统化管理在零售业中已经变得很普遍了。
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尽管系统化组织在制造业中还很少见，但制造业实际上第一个吃螃蟹的产业。在20世纪20年代初，T型车正在大行其道时，亨利·福特决定通过它的新工厂，即庞大的红河工厂（River Rouge）来控制整个生产流程，其方法就是自己生产和运输所有需要的原材料和零部件。他建立了自己的钢铁厂和玻璃厂，又在巴西建了一个橡胶农场来为汽车轮胎提供原料。他还买下了铁路，以便将材料运到红河工厂，将汽车运出去。他甚至还设想要在全美范围内建立自己的汽车服务中心，并由福特自己办的学校来培训各个中心的技术人员。但是，福特实际上是将它们看做以产权关系相关联结的金融大厦。他没有创建一套系统，而是建立了一个庞大的企业联合体，这只笨重怪物的成本很高、难于管理，最要命的是没有什么利润。
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相反，新型生产系统根本不用“控制”。大多数环节是独立的——一边是独立的供应商，另一边是消费者。它也并不像福特公司那样以工厂为中心。在新的系统中，工厂只是生产流程中的一个点。就像玛莎百货公司所做的那样，生产流程的规划和时间安排是从向最终客户交货的时点倒推的。在系统中也会充分考虑相关过程的延误、暂停和重复——比如这里有个仓库、那里的零部件和工具有点多了，有些旧型号虽然不再生产但还是要有一些存货，因为市场上偶而还有需求。这些都是连续流程中很正常的一些小问题，通过相关信息来进行管理和控制。
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二三十年来，制造业的专家、高级管理人员和教授一直在大力宣传这种思想。并且有些产业，例如石油冶炼和大型建筑业，已经对此进行了实践。但是，总体上说，美国和欧洲的制造工厂既没有进行系统设计也没有进行系统管理。实际上，几乎没有哪家公司掌握了足够的知识，来对自己的工厂进行系统化运作。然而，JIT系统迫使管理者们进行系统思考
:在工厂的哪些地方需要有重复？哪些环节需要进行调整？在某个环节中用什么样的成本来使另外一个环节的延误、风险和不稳定程度降到最低？
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少数公司甚至开始把工厂中的系统概念扩展到市场中去。例如，卡特彼勒公司（Caterpillar）（卡特彼勒公司是世界最大的工程机械和建筑生产商。早在1979年，卡特彼勒就开始了在中国的业务。1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业——徐州机械工程集团合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械。卡特彼勒公司在1997年全球最大的500家公司中排名第198位，全球各行业最受赞赏公司评选中列工农业设备领域的第一名。——译者注）系统地设计了自己的制造流程，48小时之内可以在世界各地替换任意一个零部件。每一家公司都应当达到这样的服务水平，但这样的公司现在仍然是个别现象。一旦我们将生产制造过程定义为将原材料转化为满足经济需求的事物，那么很显然，当产品离开工厂的时候，生产过程并没有结束。产品销售和销后服务仍然是生产过程的一部分，并且应该将它们整合起来，相互协调，统一管理。目前大家普遍认同的是，在产品的生产和设计过程中，服务是一个重要的考虑因素。到了1999年，系统化生产将会对工厂的设计改造以及生产管理方式产生越来越大的影响。
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