1704372940
1704372941
创新最重要的是做功
1704372942
1704372943
（此处有双关之意，既指做功，也指行动。——译者注）
1704372944
1704372945
我们都知道热力学第二定律
:所有的功都转化为热和摩擦力。德鲁克第一定律是所有事情都转化为行动，并且如果不转化为行动的话，那就什么事也做不了。大部分行动之后会转化为“热”和“摩擦力”，但首先得行动。如何组织起来进行创新是每个公司都要面临的问题。官僚化的大公司可以和灵活的小公司具有同样的创新性。我不是在提倡官僚机构，关键在于有系统的组织、清晰的策略和辛勤的工作。
1704372946
1704372947
杜邦公司是一家著名的官僚化企业，但它以成功、迅速的创新而闻名。3M公司不是官僚化的，但也是一家非常大的公司，它将创新融入公司制度并且变成公司的目标——在任何一个时期，最近五年新发明的产品的营业收入不能少于25%。该公司总是能够达到这一目标。并且这一目标已经融入企业内部的方方面面。在3M公司中，毫无创新精神的人不可能成为中高层管理者，所有人都知道这一点。40年前我们还不知道如何进行创新。现在没有借口了。等着天才的灵机一动已经不能再成为借口了。每家公司，无论是做什么的，今天都要具备系统的企业家精神，进行有目的的创新。
1704372948
1704372950
个人效能
1704372951
1704372952
现在我们来讨论调查的第四部分和最后一部分。当前的大背景是世界经济的不断变化、以信息为基础的组织的出现以及对系统性创新和企业家精神的需求，那么，未来的高效经理人需要什么样的技能和素质呢？当然，以前的技能仍然是有用的，但有些新技能可能会变得越来越重要。我想到的有三种技能。
1704372953
1704372955
1704372956
现在，所有的管理者都信奉“追求卓越”。汤姆·彼得斯（Tom Peters）提倡管理者应该实施走动式管理（walk around）。在公司内部，走动式管理仍然是有用的，但我认为重点已经变了。现在，最重要的是在公司外部待一段时间，审视公司并得出正确的结论。
1704372957
1704372958
当与公司有关的每件事——市场、技术、分销渠道和价值观——都在不断变化时，在办公室里等着报告送到桌上可能太慢了。我对高级管理者最重要的一条建议是
:下次某个销售人员度假时，高级管理者应当去顶替他的位置。虽然返回的销售人员可能会抱怨说顾客投诉顶替人员不称职，但先别管这些。这种做法迫使你走出去，走入市场，市场才会带来公司绩效。记住，公司内部不会产生有价值的成果。在顾客重复购买之前，公司内部只会产生成本（在重复购买时，公司内部的相关销售资料就可以发挥作用了。——译者注）
1704372959
1704372960
例如，外部视角可以促使公司关注潜在消费者。在大多数行业中，市场份额占到22%的公司就是市场的领导者了。但更重要的数据是还有78%的顾客购买了其他公司的产品。为什么？弄明白这个通常预示着机会。
1704372961
1704372962
我曾经与两家最大的汽车公司（通用和福特）的联合管理及劳工委员会合作过几年。我无法说服工会或管理层相信，他们理解的“质量”与顾客理解的并不一样。当福特和通用的汽车从生产线上生产出来时，他们十分自豪自己的产品质量比日本车好。问题是管理者和工人一样认为质量就是他们交付汽车时的汽车状况。但是应当由顾客定义质量而不是生产商。例如，我在科罗拉多州洛基山有一栋别墅，离我加利福尼亚的家1200英里。如果在途中我的车出了问题，我希望下一个小镇的经销商那里有零配件并且能够修车。但通用和福特的奖励制度只激励经销商卖新车，而不激励它们提供服务，因此，经销商当然不会储备零配件，所以要从公司仓库提货，为了配一个零件我必须等一周。而丰田就鼓励提供服务，因此经销商就会储备零配件，当顾客需要时可以马上更换。为什么我不能说服福特和通用同意我的观点呢？因为当我告诉他们走出去时，他们只是去和自己的经销商交流。
1704372963
1704372964
所以最重要的是走出去，去产生结果的地方。走出去的惟一方法是去那里工作，而不是去参观。没什么比参观巴塞罗纳的子公司更浪费时间了，而站在柜台后面工作两天，管理者就会惊奇地发现，可以从中了解很多东西。
1704372965
1704372967
1704372968
第二，人们必须学会自己去找需要的信息。人们逐步认识到对其他人也要承担起信息责任，但在以信息为基础的组织中，每个人都需要不断地考虑，要想在工作中创造有价值的贡献，他需要什么信息。这可能会对目前的工作方式造成很大改变。即便在信息化程度最高的公司中，可能尤其是在这些公司中，真正拥有信息的人很少。确切地说，他们拥有的是数据，由于数据太多，导致了信息过量或者“中断”。
1704372969
1704372970
信息责任还解决了另外一个关键问题。大部分管理者仍然认为需要信息专家来告诉自己需要什么样的信息，但信息专家只是工具的提供者，他们可以告诉我们用锤子把钉子钉进椅子中，但他们不能告诉我们是否应该在椅子的那个位置上钉钉子。找出自己需要何种信息正是管理者的工作。
1704372971
1704372972
1.他目前正在做什么;
1704372973
1704372974
2.他现在应该做什么;
1704372975
1704372976
3.如何从前一种状态变成后一种状态。
1704372977
1704372978
这绝不是一项简单的任务。但只有当这一任务完成了，信息才开始成为一种工具并为我所用，负责管理信息系统的部门才能成为成果中心，而不是现在的成本中心。
1704372979
1704372981
1704372982
在以信息为基础的未来组织中，人们在很大程度上将进行自我控制。这并不意味着我们将工作在一种自由组织中，这是无稽之谈。地球上没有骨架的陆地动物不会高过六英寸。公司也一样。达到一定规模后，每个公司都需要一个“骨架”——正式的指挥系统。但动物并不是用骨架工作或感知的，它有神经系统和肌肉系统。同样，信息系统能够使人们对工作进行组织与整合，他们也要受某个人控制并对其负责。这样，那些需要团队合作才能完成的工作任务看起来就没那么困难了。跨部门团队是关键所在，没有哪个部门还可以继续独立运作了，无论它是负责纯研究、应用研究、设计、开发、生产还是营销。如果还像以前那样，可能企业花了很长时间，也设计出了完美的产品，但就是没人买。
1704372983
1704372984
关注效能
1704372985
1704372986
同样，管理者应该花一点时间思考公司未来18个月在贡献和成果方面应该承担什么责任。“哪件事情是只有我能做的，而且做好的话会对公司产生重大影响？”明确优先次序是非常重要的。不要范围太广，不要精力分散，不要一次做太多的事情。如果没有优先级别，管理者可能同时要关注5000个方向，这尤其适用于高层管理者。教科书中十分详细地分析了授权的必要，这是完全正确的。但书中没有提到，真正的责任分配通常是自下而上的。最后，各种问题通常堆积在老板的办公桌上。当然，这是老板的工作。但他首先需要有时间去做他自己的工作;而且他首先需要了解自己要先做的、最重要的一两件事是什么。
1704372987
1704372988
作为管理者，我们的效率并不高，因为我们总是试图做太多的事情。组织的另一个大问题是我们认为自己所做的事情是显而易见的，所以没必要告诉其他人。现代心理学始于贝克莱主教（Bishop Berkeley），他指出任何两个人都不可能处于完全相同的境遇，因此对一个人来说显而易见的事，另一个人就可能看不到。你依靠的人必须要理解你的努力方向，而且你也必须把自己工作的优先次序告诉他们。
1704372989
[
上一页 ]
[ :1.70437294e+09 ]
[
下一页 ]