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实际上这是整个咨询过程中最有趣的部分,我的意思是,当时我并不清楚自己到底能将商业知识普及到何种程度。当你面前坐着一对从来没有做过生意、对商业规则和如何获取商业成就一无所知的中年夫妇时,你是否有把握教会他们该如何处理,或是他们只能从现实中学习?我不确定,我花了“一辈子”的时间才学会我现在所掌握的这些商业知识,从一次次头破血流的经验中获得了许多教训。我当然不是在课堂上学到如何做生意的。尽管我拥有法律和会计的双学位,但事实上,在实战中我却必须忘记过去在学校学到的许多东西。没有人天生会做生意,当你还是个孩子时,你能意识到自己正在学习如何经商吗?我一无所知,但是我非常好奇。
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要事先行
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过了好几天,博比和海琳来到我家,按照我的要求带来了他们过去一年来的销售、成本、费用等相关资料,换句话说,海琳把她所有的应收账款、已付费用和应付账款资料全都带来了。我告诉他们,我们将在饭后讨论这些数字,而在这之前,我想和他们谈论“目标”,一直以来,我都习惯于从谈论商业目标开始。
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现在我们知道,无论做什么生意,其初始目标都是尽可能久地生存下来,这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金,如果不到现实世界中去尝试,你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟,站稳脚跟是第一步,然后才能继续以后的发展方向,而我想要了解的,就是有关这之后的发展方向的问题。我想听听人们都是怎么想的,然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标,甚至是在其业务范畴内根本不切实际的目标。我想了解到底是什么在驱动着人们。一般说来,感情因素比较常见。
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博比和海琳希望能通过自己做生意来解决生存问题。这非常合理。但是博比当时的想法不只如此。他真正想做的是报一箭之仇,给解雇他的公司一点儿颜色看看。有这种想法再正常不过了,但是这种想法除了可能会误事之外,不会给他带来任何好处。报仇和他们的长期目标一点关系都没有,他们的长期目标是赢得财务自由,永远不必再看人脸色。这样一来,在目标明确之后,我们就可以把感情因素排除在外了。
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目标一旦确立,我们就可以回到可行性这个话题上来了。我告诉博比和海琳:“瞧瞧,我不知道你们是不是真的在创业,也不知道你们是不是能把业务真正开展起来,但首先我们要看看这件事情是否值得去做,至少在书面计划上得让人感觉到这个业务是有成功机会的。”
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博比立即开始讲述他的市场计划和业务规划。我打断他的话题,回头问海琳掌握了哪些信息,她展开资料准备开始解释。我对她说:“你不需要解释,我看得懂。”我把资料浏览了一遍,快速地计算了一下,然后告诉海琳:“你来看一下,你的助手葆拉去年赚的钱可比你要多。”我指着几个数字给她看:“这是你去年的销售额,这儿,是除去葆拉的费用之外,你所有的花费,两个数字相减,博比,请你说说是多少。”
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博比看了看,说,“10000美元?”
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“10000美元,对吗?现在看看这里,这是你支付给葆拉的全部工资,这是多少?”
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“15000美元。”
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“现在你知道这意味着什么吗?”我问道。
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“我想这代表我们在赔钱。”博比说。
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“非常好!”我转向海琳,“你在赔钱。现在你该作出决定了。这个买卖在书面上看来的确具有可行性,但是你得削减费用,还得向里面投钱,目前我不知道你得投入多少,但是一定是一笔可观的费用,需要动用你的存款,你真打算这么做吗?”据我了解,他们所需的资金都是从海琳的储蓄账户里支出。她说她得好好想想。
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第二天,他们向葆拉解释说博比要加入进来,而目前的业务量不足以同时聘请他们两个人,然后解雇了葆拉。海琳告诉我她和博比都流泪了。“我痛哭失声,”海琳说,“因为博比刚刚遭到这样的待遇,而我们就要对别人做这种事情了。”这确实很为难,但是如果他们想把业务进一步开展下去,这是必须的一步,就像海琳说的,是“被现实一巴掌掴在了脸上”。现在他们的地下室只剩下他们两个人了,解雇葆拉意味着他们从此踏上漫长的经营之路了。
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制订商业计划
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大多数人在初次创业时都心怀恐惧,这时就需要有一份商业计划。有了商业计划,这一过程就不再神秘了,商业计划能帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流,你还是无法制订出一份成功的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的,他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西,就能走向成功,但事实上,你得正确地进行销售,才能免于破产。
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为了避免失败,首先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每一个人,没有人在创业初期就能调动无限的资金。你必须确保:第一,你有足够的资金来开始创业;第二,你的资金链必须足够长,这样你才有机会去判断这个业务的可行性。对于可行性,我的解释是,一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单,保持收支平衡,靠其本身的赢利能力生存下去。从本质上来说,商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。
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现在,谈到商业计划,我不需要任何夸大其词的表面文章,只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析,做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料,但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观,这是十分典型的现象,第一次进行创业冒险的人都有这个通病,而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒谬,而且危险,因为人们可能在这种心态的引诱下,用不正确的方式花掉了有限的资金。
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对于博比,我只能从灌输最基本的知识开始。他建立商业规划的基础是他臆想中需要的销售额,而不是他实际的销售能力。他根据自己在老雇主那儿的销售业绩来判断他未来的销售额。他之前销售的电脑清洁设备单价均在12000美元至20000美元之间,他脑子里对于未来的电脑配件销售业务完全没有概念,比如说,一个订单可能只有40美元。因此,我只能让他尽可能地关注要点。当时是1992年1月份。
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我问他,“我们想想7月份吧,7月份你能达到什么水平?”
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博比回答,“20000美元。”
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我接着分析,“一个月有20个工作日。也就是说你每天要挣1000美元,这个数字现实吗?你的平均订单额是40美元一单,这就意味着你每天要接25个订单。一天的工作时间是8小时,那么你每小时必须有3个订单,通过电话下单。相当于每20分钟一个订单。整个月都如此,你能做到吗?”我的目的是让博比回到现实中来,我需要的是理性的规划和有根据的猜测。博比终于意识到自己对于7月份的销售预测相当不靠谱了,于是他又做了一份新的计划,然后我们反复讨论,逐月分析,直到最终将全年销售额确定下来。
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接下来就是最关键的步骤了:确定毛利率。一旦你有了理性的销售规划,就可以按照产品类别把它们拆分开来,并且计算售货成本(Cost of Goods Sold,COGS),或者,在服务行业中,表示为销售成本。从销售额里扣除COGS,得出来的数就是毛利润—可以用销售额的一定百分比来表示—也就是你的毛利率。我认为,毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切—你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性,甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。
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假设你要销售一件商品,售价是1美元,而你的生产成本或采购成本是90美分,那么你的毛利就是10美分/件,或销售额的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理费用,那么月销售额必须达到50000美元。现在,我们把账期设置为3个月,也就是说你要在3个月后才能收回这一笔应收账款。这表示你至少得投入100000美元的资金,才能赚回这每月5000美元的管理费用,仅仅只是达到收支平衡,一般来说这不是一个可行的业务。
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毛利率是业务的关键,起着决定性的作用。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部费用—包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等一切费用。如果毛收入是10美分,你得销售10美元的商品才能负担1美元的费用,这样才能达到收支平衡。如果你的毛利率能达到40%,则你只需要销售2.5美元的商品就能负担1美元的费用。对于有限的资金来说,这个差异至关重要。你的毛利率越高,为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低,你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言,时间就是生存的本钱。
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