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第三大错误：反应不积极。银行经理经常会对你的财务报表产生疑问，而你可能不知道如何回答他。有些人在被要求解释财务状况时，往往不是让会计提供必要的信息，而是采取自我防卫的态度或者干脆大发雷霆，他们按照自己的意志行事，不给予积极反馈。当监察机构向银行经理提出同样的问题时，银行经理也无法给出满意的答案，在遭到打击后，银行经理又多了一个终止与你合作的理由。
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第四大错误：忽视和银行的关系。当你不再需要从银行借钱时，你很容易忽视你的银行经理。有那么多其他的烦心事要去专心应付，你可能会辩解道：“为什么要去和银行纠缠不清？我们好聚好散就得了。”但是当你真正需要银行的帮助时，再去建立关系，就太晚了。如果没有事先建立良好的关系，一般来说你可能会两手空空地离开。所以，定期约见银行经理还是很重要的。我和我的合作伙伴已经养成了每三个月和银行经理见一次面的习惯。
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第五大错误：没有充分告知银行。银行经理对重大的坏消息的承受能力并不比我们强。他们也理解在业务过程中总会有一些突发情况，但大多数问题都是可以预测的，而银行经理希望尽可能多地得到事先预警。他们还需要你给他们信心，让他们相信你还能控制局面。这就是为什么他们要求你提供年度预报的原因。如果你每一年的实际情况都和你事先的规划相去甚远，他们会得出“你根本不知道业务方向”的结论，甚至更糟的是：你已经乐观过头，非常危险了。
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第六大错误：无视规则。任何时候银行放款给你，一定会有一些附带条件，也就是那些包含在贷款协议里的条款。很多人不理解或忘记了这些条款，或者仅仅只是忽视了它们。我认识这样一个人—我们叫他马文吧—他和他的合伙人决定让公司直接给他们支付50万美元的奖金，这样他们就不用为这笔钱交两次税了。（如果他们按常规操作，公司就得首先申报50万美元的收入，支付营业税，然后再支付个人所得税。）
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不幸的是，他们忽视了这笔支出对他们的负债平衡率的负面影响。此举降低了公司的负债平衡率，使之低于银行规定的下限，当银行经理告诉他们公司的负债平衡率已经低于下限，要他们改变现状时，他们大发雷霆。他们说，公司几十年来一直是这家银行的忠实客户，银行没有权利对他们指手画脚。
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亲爱的诺姆：
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我只有22岁，但是我筹划自己创业已经很长一段时间了。我对计算机很感兴趣，并且有一个颠覆性的新理念，只需要10万美元我就能启动我的计划。我岳父有办法取得这样一笔钱，现在的问题是，我不知道如何开口向他借钱。
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布兰登
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亲爱的布兰登：
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企业家都是天性乐观的人，但是在看到自己潜能的同时还要留意可能的风险。让我们来坦然面对吧：向姻亲借债有一个潜在的风险，所以你首先要问自己，如果我把钱全赔了怎么办？如果可能产生严重的人际后果，我宁可到别处去想办法。生意上的失败本来就够受的了，更别提还要把家庭关系搅和进来。但如果这笔钱的损失对你的姻亲来说不算什么，不会造成家庭破裂，那么找岳父借钱当然更容易。只要把你的底牌都亮出来，告诉他你的计划一定会成功，但如果不成功，他就得认赔。问问他是否有兴趣，并且向他保证，即使拒绝投资也不会影响你们的感情。还有，要记住除了你的姻亲外，你周围还有很多筹资渠道。
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诺姆
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以上就是一个例子……
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第七大错误：争辩。很多商人认为他们拿了银行的钱就有权利随意支配—特别是当他们拥有长期优质的客户时。他们把银行的钱当成了自己的钱，所以当银行要钱的时候他们往往勃然大怒。但是银行有权在借款人违反协议规定时把钱收回来，毕竟协议中的条款是合理的，而银行也有它必须遵循的规定，如果一笔贷款的发放不符合标准，就会导致很严重的违规问题。
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当银行决定改变借款政策时，抗议是没有用的，这一点在之前我的亲身经历中已经谈到了。暴跳如雷不会让银行忘记你的违约行为，争辩抗议一样也无法改变银行的既定政策。相反，这会成为一个致命伤，让银行多了一个把你扔出去的理由。这样的事情就发生在了马文和他的合伙人身上。
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以上的七大错误本身都算不上什么致命的问题。即使是马文也能够挽回和银行之间的关系，如果他能够保持冷静、合理地处理问题、制订一份计划让银行重新调高他们的信用评级，情况也许就不一样了。建立关系需要花费时间，而破坏关系同样需要时间。一个错误会带动另一个，环环相扣，其危害不断累积，并且都是表面上看不出来的。不到最后一刻，你可能不会发现自己到底处于什么样的境地。总有一天，你可能会收到催款信，也可能会接到银行经理的电话，你可能发现自己被归为第二组或第三组客户。你有可能永远不会收到那样的信件或接到那样的电话，但是如果不幸收到了，被友善地请走肯定胜过被唐突地踢出局。
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你自己的银行
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肯定有那么些时候，你会遇到信用紧缩，无论如何努力也拿不到贷款。幸运的是，如果你的公司是在供货后才收回客户账款，那么无论你做的是哪种买卖，一旦发生信用紧缩的情况，你总有备选之策。只要你还没有把应收账款抵押给别人，你就拥有自己的内部银行，你要做的只是开始像银行家一样思考。
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所谓应收账款，究其效果来看，是你放给客户的贷款，监控好你自己的贷款组合当然是个好主意，尤其是当其他的现金资源即将枯竭的时候。你该问问自己，你用于回收账款的时间是否太长？你的平均回款时间是否在增加？如果是，为什么？是否需要更经常地给客户打电话催款？当客户自身出现问题时，是否会和你闹别扭？在这种情况下，你也许需要和他们确定新的还款期。他们是否在利用你的软弱？这种情况下你是否打算向他们施加压力—甚或终止和这家客户的合作？
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当然，如果你将应收账款抵押给一家银行或贷款公司，我想你一定对于他们的情况了然于心，借钱给你的人无疑会确保你紧盯账款，应收账款就是他们借给你这笔贷款的保证金。如果应收账款长期无法收回，你就拿不到供你生存的现金了。所以有一种强大的动力驱使你去查清楚到底谁会准时付款，谁会拖欠账款，然后向后者追讨账款。但是即使没有这种动机，我们也应该积极跟踪应收账款，就好像有贷款公司在身后追讨一样。不幸的是，在公司发展的过程中，我们很容易丢弃这个原则，尤其是当你的现金流足够强大，银行存款足够多时。
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我是在2006年准备卖掉我名下的三家公司时发现这一危机的。在查看了我们的应收账款情况后，有意向的买家希望我们把坏账储备金提高20万～40万美元，这就意味着购买价格大概降低200万～400万美元。“你说什么？”我问，“我们的应收账款状况一直很健康，我们手上保管着客户们的箱子，他们如果不付钱就拿不回档案。”
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“是的，不过，您自己的记录上都写着有40%的应收账款的回款账期是120天，”审计员说：“这个时间太长了，可能会出现坏账的客户比你想象的要多。”
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我很震惊。虽然我们的客户中有很多是医院和政府机构—他们付款稳定但是速度较慢—但40%这个数字的确比我估计的要大得多。我们有一个非常好用的系统，用来跟踪应收账款回款情况，但是我并没有投入太多精力去注意这个方面。毕竟我们的现金流看起来出不了什么问题。毕竟我们每月都能按时支付账单，并且留有足够的现金。我从来没有想过我们可能会在账款回收上出现问题。因此，回款监控在我的日程表上从来就没有占据过很高的优先级。
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但是损失200万～400万美元的可能性立即引起了我的注意，我向买家保证几乎所有120天账期的账款都是可以收回的，我们将证明这一点。之后的4个月我们都在做这件事。
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我们从查看过去三年的应收账款月度统计分析数据开始—也就是每个月的应收账款回收比率的整体趋势，分别对比了30天、60天、90天、120天甚至更长时间未清账的数据。我们发现120天账期的数据在整个三年期间呈稳步上升趋势，平均每月增幅约在0.5%上下，按照一年周期来计算，增幅就在6%左右了。你可以依照这个比率来计算，也就是说，刚开始的时候你有10%的应收账款属于120天账期这一类—这个比例取决于你所从事的行业以及你的客户类型—而在第三年，120天账期的客户比例攀升到了28%，这或多或少就是我们现在所面临的情况。
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我们意识到问题的原因有一部分出在账款回收部门，这个部门人手不够，超负荷运作。因此我们为这个部门增加了员工，目的不是为了向长期未清账的客户索债，而是要他们盯着这部分客户的数据，确保其在未来不再继续增长。这就是解决问题的第一步：确保不再继续犯同样的错误。（参阅16章）然后我们再回头解决历史遗留问题。接下来我们把注意力转移到了如何向超过4个月仍未付账的客户讨要账款上。
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