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大小有别
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我想说的关键的一点就是，拓展业务是一种选择。如果你不想拓展，就没有必要去拓展。你当然也没必要殚精竭虑去尽可能快地把业务做到尽可能大。如果你确实想拓展业务，那么你就是在争取更大的权力。但是生意场上从来就没有这样的规定，说你必须得拓展业务。我本人多次深深体会到，与大公司相比，很多时候小公司反而有更明显的优势。事实上，我经常发现同一家大公司竞争比同一家经营有方的小公司竞争更容易。我经营的数据存储公司就是一个很好的例子。我们在很多方面都击败了同行业的几大巨头，比如服务、灵活性、地理位置和价格。而从我们手中流失到大公司的客户却屈指可数。
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我这么说，绝无任何对大型竞争对手的不敬。在我看来，档案存储业的巨头铁山公司（Tron Mountain）是一家非常了不起的公司，拥有一流的经营模式和员工队伍。但是铁山公司却提供不了我们拥有的东西：一家高度集中、团结紧密、以家庭成员为主的小公司，这家小公司的业主时刻都在现场，积极参与公司的一切行动。我们把这种优势发挥到了极致。所有的潜在客户都有机会到公司的主要货仓参观，并与我单独面谈。我告诉他们：“只要你们有问题，随时都可以打电话告诉我。”有时候，某个潜在客户会说那些大公司出的价跟我们一样。我说：“噢，真的吗？那你怎么不试试给他们的总经理打个电话？看看要花多长时间才能让他们接通你的电话。而我呢，随身带着手机。就算我到了乡下，你都能找得到我。”
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我这样说是想给他们传递一个信息：我们提供的个性化服务和人员的可及性，是他们在其他公司享受不到的。我们也尽可能想办法强化这一优势。每一位新客户都会收到一封我和妻子伊莲寄出的短笺。我和伊莲共同拥有这家公司，她是公司管理层的主力人员。只要时间允许，每年我都会尽可能多地亲自上门拜访我们的客户。每年公司举行派对，我们也会邀请所有客户到场。对于那些跟我们一直保持稳定合作关系的客户，我们会特意以他们的名字来命名各间仓库的通道。我们做的各种事情都与细节有关。
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除了这些象征性的表示，我们还会给客户提供一定程度的灵活性。这种灵活性也是那些大公司望尘莫及的。比如，在跟客户商议价格和附加服务方面，我们的销售人员显然比大公司的销售人员有更大的决断空间。假设一个箱子总量不足2000个的小客户不想用我们的表格记录发货信息，而是想用他们自行设计的表格。我们就会说：“没问题，当然可以啊。”换了那些大公司，他们可没办法满足小客户的这些特殊要求。因为那样做，只会给公司正常的运转制造混乱。除了这个原因，你想想看，谁会平白无故给自己添麻烦？如果像那些大公司一样，你的仓库里存放了4000万个箱子，你哪里还有精力注意到是否丢掉了一笔2000个箱子的生意。
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因此，我们公司现有的规模的确是一种优势，尤其是在赢得中小型客户方面。而中小型客户是我们这个行业的衣食父母。在争取这些客户的竞争中，我们最大的对手不是那些行业巨头，而是其他一些区域性的专业公司。这些公司企业主经营的方式跟我一样。当两家这样的公司被大公司收购以后，很遗憾的是，他们原有的行业竞争优势也随之丧失了。随着CitiStorage从一家区域性的公司逐步发展成为一家全国性的公司，我只希望我们不会落得跟他们一样的命运。
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要点
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第一点：发展业务是达到目的的一种手段。在制定商业计划之前一定要规划好你的人生。
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第二点：当你尝试着将销售额提高到下一个新台阶时，千万不要自以为你对最初促使你成功的全部因素了然于心。
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第三点：拓展业务是个人选择的问题。在作出正式决定之前，要想清楚自己为什么要拓展业务。
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第四点：更大并不总意味着更好。小公司也拥有大公司无法企及的优势。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第12章 成为老板
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在公司的发展过程中，我们都必然面临一个巨大的挑战，而这个挑战是大多数人既不能理解也不希望面对的。我这里说的是成为老板的必然性。在我创建第一家公司的时候，我对成为老板这一想法很不以为然，甚至到了反感的程度。那时候我连我雇有员工这个事实都不愿意承认。我宁愿把他们说成是和我一起工作的同事，而不是为我工作的人。在我看来，我们在这个行业中是平等的，只不过扮演的角色不同而已。当然，这样想是不对的，而且永远也不可能对。即使只是一家刚刚创立的公司，总还是得有人当老板。如果你不接受这个事实，你迟早会惹来很多麻烦。
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对于那些新上任的公司老板来说，他们通常会犯两种比较典型的错误。第一种涉及他们与员工的关系，第二种则与他们对自己工作的设想有关。
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根据我的经验，想要成为好老板，你必须与员工保持一定的距离，因为你跟他们承担的责任不一样。作为老板，你必须为整个公司的利益考虑，不能让任何感情因素影响你做决定。我并不是说你不应该去关心你的员工以及他们的家庭。但是我觉得，与员工发展工作以外的关系，这并不是很明智的做法，甚至可以称得上是一种错误的做法。你的员工不应该成为你的社交朋友，而你的社交朋友也不应该成为你的员工。的确，你应该尊重你的员工。你可以和他们同甘共苦，一起笑一起哭，但别忘了你们之间的关系始终都只是业务上的。如果你做不到这一点，你将会制造很多麻烦。对于你和他们，甚至还有公司，这都会很不利。
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这样的建议，我是多么希望有人能在我成立第一家公司之前就告诉我啊。然而，即使真的有人给了我这样的忠告，我也不确定当时我能否听得进去。因为这种建议乍听上去似乎与人的本能相矛盾，甚至也违背了公司成立之初我们推崇的那种精神。当你开始经营第一家公司时，你不自觉地会表现出一种亲近员工的倾向。毕竟，一个星期有六七十个小时，你们是在一个异常紧张繁忙的环境中一起工作，一起为生存而战斗。这是一次刺激的冒险经历，你们得互相依靠才能成功；同时这里面也存在着一份美好的同志情谊，人人为我，我为人人。你最不想做的事，就是制造壁垒来阻隔你们之间的关系。你的员工也算是你生命中最重要的人，为什么在工作之外不能成为好朋友呢？
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当我创办第一家公司时，我也考虑过这个问题。当时我有七名员工。除了一个之外，其他六人私底下都跟我交情很深，成了我的好朋友。他们常来我家，我有空也会去他们家里做客，我们的家人也常聚在一起，吃吃饭啊，度度假啊。后来，我费了一大番周折才明白我犯了个多么大的错误。
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刚开始的时候，我频繁地给员工升职。但实际上，他们并不能胜任那些职位。我们有一位司机，我很喜欢他，就把他招进公司负责接电话。四个星期后，我又升他做了客服部的经理。这样做有什么不妥呢？我们当时的确需要有人来负责这项工作，而他又是我的朋友。没想到，他根本就不具备客服部经理所需具备的工作能力。后来我意识到了，我付了太高的薪水让他来做这项他根本就不能胜任的工作。我很生气，但是，这错在我自己而不在他。
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我还有个倾向，就是总喜欢牢牢抓住一些人不放，即使我知道这样做是不对的。我们曾需要一位销售经理。我就把这项工作给了公司的一位销售员，他也是我的一位朋友。结果简直就是一场灾难。我承认，他的确是个销售高手。他把我们所有最好的客户都转移到了自己名下，并宣称办公室里达成的每一笔买卖都是他的功劳。而我呢，则不断地找理由替他圆场。直到有一天我发现他谎报账目，自行抬高了他从我们一个最大客户那得到的佣金，我才知道自己受骗了。之后，我就把他开除了。
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然而，真正让我意识到自己错得太离谱的还是另外一件事。这件事牵涉到公司的首席调度员，他是最初与我一起打拼的员工，同时也是我的密友。我们的家人经常一起出游，度过了许多美好的时光。我视自己为他家的一名成员，同时，我也把他当做我的家人看待。后来，我却发现他盗用公司的财产。他负责掌管公司的小额备用金，结果他却把钱放进了自己的小金库。我本该对他进行严格检查的，可是我没有这样做，因为我把他当作朋友一样信任。没想到，他却利用我这种信任暗地里搞鬼。这件事对我的打击很大。这些钱虽不足以给公司的生存造成威胁，但给我带来的情感上的伤害，真的很大。在找他当面谈论这个问题之前，我先回了家，难过地哭了起来。
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与员工的关系太过密切是很危险的。遗憾的是，我们非得要经历这样惨痛的教训之后才能明白这个道理。我目睹了太多的企业家遭遇此事。我在第5章提到过的艾妮莎·特尔沃，就是一个很好的例子。有一天，她来找我，说她感到很失意。她与两个跟了她很长时间的员工之间出现了问题，这两个人都是她刚建公司时的销售功臣。她不得不让其中一个离开，但她又把那人当成是好朋友。她说，这种经历对她来说的确是极其痛苦。我能体会到她有多难过。
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与此同时，她还犯了第二种典型错误。这种错误是多数企业家创业之初常犯的，尤其是当他们陡然发现自己已经坐上了公司的头把交椅时，就更容易犯这种错。艾妮莎觉得要成为好老板，她必须是个好的管理者。因此，她花了很多时间待在办公室，打理各种各样的后勤杂务，处理数不完的零星琐事，以此确保她的公司能正常运转。即使遇到不喜欢的工作，她也会觉得自己有义务去完成。我也犯过同样的错误。在这个过程中，我还差点毁掉了公司。
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“你喜欢做什么？”我问她。
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