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然而，这个阶段不会一直持续下去。如果你的业务成功了，最终，你会跨越这个创始阶段，公司开始稳定发展。之后你能够独自坚持一段时间，但迟早公司会产生一系列的需求，而这些需求是一些像我这样的企业家不擅长应对的。而你又不能对这些需求视而不见。我曾经就忽视过这种需求，结果让我后悔莫及。现在回头看看我那段经营快递公司的经历，不难看出，我犯过不少错。但我犯的最致命的错误是没能让公司得到它所需要的高效管理、平稳发展和规范结构。当时我不愿后退。我不给经理们履行本职的机会，而且所有的最终决定都由我来定夺。最后，我为此付出了惨痛的代价。
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我决定再也不犯那样的错误了，但是对于我这样的人来说，移交权力给别人真不是一件容易的事。事实上，我认为在行业里没有什么事比改变公司的运营方式更困难了，要一下子从一个人统治变为多个人领导，不是那么容易做到的。除了心理上难以接受以外，我毫无这方面的专业知识。自打我把公司的日常管理移交给经理们那天起，我就明白了这个事实。实际上，我要面临的是三个挑战。
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第一个挑战是找到合适人选替我打理权力交接。这并不像雇一个新的执行总裁那么简单。只要创业者决定退下来，人们就会开始去寻找一个替代者，而这并不是什么正确的解决方法。我知道我们不需要一个新老板，也不需要新经理。我们唯一需要的是一个新的管理系统，并且需要一个人来帮助我们把这个系统建设好。我没法眼睁睁地看着我自己的公司过渡到一种以团队为基础的管理模式下。我会出于本能地抗拒这种改变。像我这样的人都是在不稳定的环境中成长起来的，我们自己也是这种不稳定的创造者。而管理则是要通过制定计划、工作组织以及责任承诺来创造稳定的工作环境。
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所以我意识到应该有个人来引导这个过程，我们需要一个职业经理人，他对建设公司的兴趣要像我对创办公司的兴趣一样强烈。有些专业顾问特别擅长处理类似的权力交接事宜。但是，我实在想不出有谁可以让我很安心地把公司交接出去。当然，我也不会让一家大公司的执行官来接管，因为他们根本就不清楚小型公司的运作情况。我需要找到一个我十分了解并且完全信任的人，他的思路能得到我的充分理解和尊重。毕竟，这个人的主要工作是跟我打交道。想起这整个过程我都会寝食难安。我的公司就像我的孩子一样。其他人帮助我抚养它，但是一开始它就在我的眼睛里闪耀着光彩。所以，无论是谁接管我的公司，首先必须得到我全面的信任，我得相信他有能力引领公司朝另一个高度迈进。幸运的是，我如愿找到了我的未来合伙人山姆·卡普兰。当时我认识他有23年了，我很信任他。最重要的是，即使有时候我不能完全同意他的观点，却仍然相信他的判断力。放弃统治权是一件令人恐惧的事情。有些时候我觉得很难再往前走，因为我总是担心我的公司遭遇挫折，就像担心我的孩子被人劫走了一样。这时，你必须无条件地相信那个引领你的人，否则，你是不会成功的。我就是这样信任着山姆。
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还有，你也需要在公司找到你能做的事情，这就是我要面对的第二个挑战。我的意思是，如果我不再经营公司，我要怎么样打发时间呢？虽然在公司业务之外我还发展了很多其他兴趣爱好，但是，我不可能就这样离开公司，扬长而去，一概不管不问。我仍然热爱我的公司，我也喜欢公司的理念。创立公司让我得到满足，现在我依然想亲近它。可我知道我得让位了。我清楚我不能再饰演这个逐渐失去光芒的角色了。如果每件事最后不是由我来拍板，我会感觉很难受。我希望每一个决策里都有我的声音。我很难接受我不在场时，大家照样可以作出决策这样的事实。而且，我不在场时他们作出的决策与我在场时作出的决策肯定会有差异的。这一点我就更难接受了。
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所以我要做些什么呢？是独自坐在办公室里，关上门，咬着舌头，磨磨牙齿？还是重拾那些旧的爱好，暗中破坏整个进程？经过了这么多年，我学会了要想戒掉一个坏的习惯，就必须找一个好的习惯来代替。我还知道CEO的责任就是把人们安排在适合他们的职位上，以便为公司作出最大贡献，而我仍然想当CEO。
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什么又是我最合适的工作呢？毫无疑问，其中之一是销售。我喜欢做销售，而且销售也是我的强项，我的一生都跟它息息相关。我也非常擅长商业谈判和项目全局规划。接下来的几年我们会新建些仓库，所以我决定用一部分时间打销售电话，一部分时间来监督新仓库的施工。我认为这两项工作既可以让我与公司保持联系，又不会打扰任何人。我会尽可能地远离办公室，不出席员工大会，让经理们自己决定事情，而我会尽我所能执行他们的决定。
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无论如何，这些都只是我的计划，许多老习惯是很难改变的。紧随这个过程而来的就是第三个挑战。总有些时候我会对自己产生疑问：我能这样走多久？能在多大程度上把权力移交出去？我的目标是把公司百分之百的权力都交给我的管理团队，但是我花了将近10年的时间才实现这一目标。我的经理们偶尔会就某些事务询问我的意见，尽管我知道他们应该自行决定，可我有时还是忍不住会给他们指出答案。
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山姆反复提醒我，不要作任何决定。他说，只要经理们能把业务控制在预算以内，达到财务目标，我们就不应该追究他们的工作细节。按理说，他是对的，但是我还要做更多的准备才能真正实践他说的这个观点。的确，公司的进步是很明显的。随着时间的推移，我越来越多地感受到公司发生的巨大变化。我们的员工流动率显著下降。我敢肯定，这一定程度上是因为我们在雇用员工这方面做得比以前更好了。在新的章程下，每一位求职者都必须由两个人来进行面试。对于我来说，这费时又费力，真是太奢侈了。但是我又能说什么呢？毕竟，这条规定很有成效。
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同时，我的会计部门也完全变样了。以前，我总不能从会计人员那里获得所需的全部资料。但是后来，我能够得到的资料远比我需要的还多，而且是从以前的同一个会计人员那里得到的。我以前总是为了这个问题责备部门的主管，但是结果证明我才是罪魁祸首。我是她的直接上司。事实证明，她所需要的是更系统的管理和一位新的老板。现在的她简直就是个明星员工。
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其实，大部分员工在新的管理体系下都发挥得更为卓越，精神面貌也比以前更好了。原因是显而易见的：人们想要的是系统的管理。他们想知道规则是什么，他们想要的是像交规一样不偏不倚的规则。他们不希望再像以前我在位时一样必须独自处理每一件事情。一旦他们相信每个人待遇平等，他们当然工作得更加卖力。如果此前有人告诉我有关公司的这些发展变化，我肯定会说你疯了，这怎么可能？但现在，眼见为实，我无从否认。
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当然，也有些例外。例如，我们失去了我们的首席调度员，一个与我们共事了13年的朋友。我相信他能成功，但结果证明他接受不了这样的改变。后来突然有一天他不告而别。我很震惊。对于我的经理们来说，我相信他们最惊讶的是我一直都对公司不离不弃。为了让我能更好地效忠公司，无论公司发生了什么事，他们都会及时向我通报。我看得出，他们作的决定都是明智的—也许我自己不会这样作决定，但不管怎么说，这些做法都是很明智的。
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所有这一切最终赠与了我丰厚的回报。随着时光的流逝，我获得了自信，我对公司能在这么优秀的管理者手中掌控着深感满足，即使没有我的直接参与，公司也从未停止发展壮大的步伐。因为这些，我才有这么多自由的空间做我喜欢做的事，过我想过的生活。我实在想不出还能有比这更好的回报了。
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要点
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第一点：无论你与员工间的关系有多密切，你都不能忘记你们之间在本质上是一种业务关系，你们不能逾越这种关系。
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第二点：如果你像大多数企业家一样更喜欢的是销售而不是管理工作，请记住，你可以雇用其他人来管理公司，你本人无须事必躬亲。
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第三点：处理员工偷窃事件的方法是改进你的制度，不要放弃对别人的信任。
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第四点：当你到时间该退位了，需要把日常的运营工作交给你的经理时，你一定要找一个你信任的人帮你熬过这一过渡期，同时寻找你可以继续为公司作贡献的其他途径。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第13章 你必须亲自完成的一件事
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对于任何一个老板或一家公司来说，拥有优秀的员工都是一件幸事。这个道理不言自明。在这方面，我觉得我比大多数人都幸运。过去这些年，多亏这些杰出员工替我效力，否则，我肯定不会取得现在这样的商业成就，也不会拥有如此精彩的人生。我花了很长时间才组建了一个这样优秀的团队。当我第一次创业时，我就知道，我应该有一个非常优秀的团队。而且我认为，组建一个团队的过程应该是相当简单明了的。只要你能雇到优秀的人才并善待他们，比如给他们提供高额的薪水、优越的福利待遇和各种额外津贴等等。
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但是正如我那时候有过的很多想法一样，这个想法后来也被证明是一种错觉。对于刚起步的创业者来说，人们很难预知谁是真正的最优秀的人才。在经历了不计其数的招聘失败后，我逐渐了解到，只有当他为你工作了一段时间后，你才能对他真正有所了解。否则，不论你的直觉多么敏锐，不论你面试过多少名求职者，不论你费多大精力打电话跟踪追访他们，你都不能简单地判断出这个人是不是能把这项工作做好。有些求职者看起来特别有前途，没想到在我雇用了他们以后，发现他们实际上都是徒有虚名。然而，有个小伙子当初进公司时，大家都不看好他，后来他居然坐上了CitiStorage总经理的位置。
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这就是规则，而不是特殊情况。我了解到的是，一流员工的出现往往总是出乎意料。你所能做的就是给你认为最好的雇员一次表现的机会。有些人会让你失望，有些人又会超出你的期望。总之，要花数月甚至数年的时间，你才能真正了解自己的员工。但我也知道，组建一个优秀的团队并不是完全靠运气。你最强有力的招聘工具就是你公司的企业文化，而且企业文化是你能完全掌控的。每天你都有机会去塑造企业文化，重要的是别让这样的机会从你身边溜走。
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我给大家讲讲艾尔莎的故事吧。艾尔莎是一只猫，她住在我们公司的一个仓库里。公司的员工精心照顾着她。作为回报，这只猫没事就帮大家清除害虫。我们街对面的仓库里也住着一只猫，艾尔莎总喜欢跟他一起玩。有一天艾尔莎突然带着一窝小猫咪出现在我们面前。那时，我们才知道原来她怀孕做妈妈了。
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