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这就是我们公司现有的企业文化。我的第一家公司完美快递当时的文化跟现在这种完全不同。起初,我根本意识不到我们是在创建一种企业文化。创业者通常都没有这种意识。最后公司呈现的那种文化并不是之前计划好的,而是它刚好就自然发展成了那样。当大家的注意力都集中在如何扩大销量、提供服务、支付账单、发送收据等等这些琐碎事务的时候,不知不觉中已经有一个小社团暗自发展了起来。这个小社团有自己特定的不成文的习俗、传统、着装规范、言谈风格以及行为准则。当你终于意识到了它的存在时,这种文化已经发展得很成熟了。到了那个时候,你唯一能企盼的就是你能喜欢这种文化,因为怎么说它都有可能体现的是你的性格。
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关于完美快递的企业文化,我可以描述成残酷而公平。那时候,我应该算是一个作风很强硬的企业人士,一心急着把公司资产扩增到1亿美元。所以,大家经常可以看到我在吼叫。有员工做错了事,在我看来,这种错完全是由于他们愚笨、粗心或者被误导了,我忍不住就会冲着他们吼。还有的员工,我觉得他们应该能够预见到某些问题,可结果呢,问题还是照样出现了,我气得只有大声呵斥他们。还有的时候,机会都到手边了,可我们就慢了那么一步,结果眼睁睁地看着机会溜走了,留我在那里干瞪眼发火。只要我们犯了本该可以避免的错,我的怒火就控制不住一下子蹿了上来。说真的,我不是有意想使大家难堪。只是当时我太郁闷了,而我这人又太没耐心了,遇事都想三下两下不出任何差错地处理完。幸亏最后我通常都能冷静下来,还不至于酿成什么重大损失,而且有什么事我也不会记在心上。暴风雨终将平息。事情过去了,我也就当什么都没发生过。
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对于我的坏脾气,公司的员工,至少那些一直留在公司的员工,后来也逐渐接受了这个现实。也许我这么说有些过于天真,但我真的不觉得他们因我的脾气对我抱有什么成见。他们明白,我每次生气都是有原因的。他们也知道,我每次冲他们发脾气都是对事不对人。可能我这人确实很聒噪,但是我对他们不薄,我付给他们高薪,对每个人都很公平,从不提任何无理的要求。只要他们能履行自己的诺言,我也从不对我的承诺食言。
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所有这些都在完美快递的企业文化中得到了体现。这种文化严格强硬、紧张激烈,充满了怒吼斥责之声。大家相互之间直率诚笃,没有人会花工夫去琢磨别人的感受。所有人对工作的态度就是:“我们来这儿就是干活,那就好好干吧,少说废话。”有些员工在这种环境里如鱼得水,发展得很好。他们喜欢这种紧张感,因为这令他们工作很有激情。当然还有一点也很重要,他们和我们有共同的价值观。正如我们对自己人和别人都一样严格要求,我们始终坚持绝对的诚信,努力做到公平对待每一位跟我们做生意的人。对于那些能适应这种文化的员工来说,完美快递是一个理想的工作地。那些感觉很不自在的员工当然会选择离开。
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我必须强调的一点就是,这种文化是在无意识中形成的。当时,我不明白我的性格和公司的企业文化之间存在什么关系。我一心扑在公司的业务上,满脑子想的都是尽快拓展业务之类的事情。直到1994年我的妻子伊莲加入了公司,当时完美快递刚破产,我们才开始发展档案存储业务,伊莲来公司后,我才开始正儿八经地对企业文化有所思考。主要原因就是伊莲的风格跟我的风格很不一样。说得更直白一些,我们不仅是不一样,在很多方面简直就是大相径庭。在我表现得过于直率鲁莽的时候,伊莲总是显得颇为善解人意。我关注的是员工对公司应尽的义务,而她关注的则是公司对员工应履行的承诺。我只在乎工作是否得以完成,而她呢,则希望员工在工作的过程中有所长进、心情愉快。
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不过我这个人思想非常开放,而且我总能听从妻子的建议,做她想做的事。所以,通常我都会让她放开手脚去尝试自己的想法,虽然有时候我也怀疑她那样做下去到底会不会有效果。最后证明她的做法不仅有效果,而且效果很好。整个公司的气氛开始有了变化,连客户都注意到了这些变化。他们说,我们的员工看起来比竞争对手公司的员工更快乐,他们更喜欢微笑,更乐于不辞辛苦地帮助别人。不用多久我就总结出,如果按伊莲的风格而不是我的风格去创建CitiStorage的企业文化,它一定能发展得更好。
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我的这种意识有几层很重要的含义。首先,我得修正我的行为方式。我改变不了我作为人的本质特征,但是我可以确保我没有阻碍伊莲按她的想法行事。要做到这一点,我必须让出路来,给我的经理人创造条件,让他们来管理公司的日常事务。另外,我还得找机会向每个人表明我是全力支持伊莲的。比如,她会组织员工参加一些游戏或比赛活动。这些活动包括让大家有奖竞猜,预估下一阶段公司存储的箱子总量会达到多少,号召大家一起竞相减肥,比比看谁减得最多,或者是组织大家比赛种植孤挺花,看看谁的花开得最漂亮。每项活动我都参与,有的时候是作为直接的参赛者,比如减肥和种花,其他时候我则是作为颁奖人,比如猜箱子游戏。
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除此之外,在公司内部推行这种企业文化也是我的首要任务。如果你想创建一个温暖和谐、能够培养扶持员工、对员工友好关爱的工作环境,那么你肩负的这种责任就显得尤为重要。当然,你不可避免会遇到一些质疑者和反对者。他们总会把你做的每一件正面的事变成负面的。他们会拒绝来开会。如果你坚持让他们来,他们就会装出一副无精打采、漫不经心的样子。他们背地里还会说公司的坏话,数落你有多虚伪。最糟糕的情况是,他们会想办法削弱你在员工中的威信。我们曾有过几位这样的员工。我们把他们找来,跟他们交谈,听他们讲述,向他们解释我们正在做什么,鼓励他们融入当前的工作项目。如果之后他们的行为还是没有转变,那我最后会把他们叫到办公室来,告诉他们我有个好消息要宣布:今后他们再也不必感到生气和痛苦了,因为他们不用再为我们工作了。他们可以自由选择一个能令他们更快乐的地方。这样一来,我们不仅把公司内一些消极因素给剔除掉了,而且我们还向其他员工表明我们是说到做到的。
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或许你会问:为什么加强企业文化建设如此重要?为什么不同的经理人不能有不同的管理风格呢?答案是:当然可以。不管哪一种风格,前提是任何风格都必须在公司企业文化的大框框里得到统一。你绝不能允许公司内部存在两种或两种以上的企业文化。一旦你放手让经理去创建自己的亚文化,你无异于是制造混乱和公司政治斗争。这些不可避免的冲突将在内部沟通、道德作风、协调合作等方面引发一系列的问题,最终还会造成人员的无序流动。员工将申请调换到其他部门,理由是那个部门的文化才是他们最喜欢的。到那个时候,公司就会出现各种文化并存竞争的局面,你也会因此失去一些好员工。不管出现哪一种情况,你都只会得不偿失,因为员工要浪费大量的时间和精力在公司内部事务上,这些时间和精力本该用来关注外部事务的,比如发展业务和服务客户。
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作为公司的主要负责人,你的职责是要确保不同部门没有形成各自不同的文化。在某些情形下,这很有可能是你最重要的职责。而且,这一职责你没法指派别人替你承担。如果是定义公司的企业文化,你倒可以让另一个人发挥他的关键作用,比如伊莲这样的人。但是,文化定义好了,还得有人去强化它,这个人非你莫属。你想创建哪一种文化,这并不是个大问题。关键是确保这种文化在公司是上下贯通的。尽管不同部门之间总会存在一些细微差别,但每个员工对所要遵循的行为方式的理解应该是相同的。
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亲爱的诺姆:
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我想问问您,竞业禁止协议到底有多大的强制执行力?您是怎么看待这种协议的?我是一名工程师,现在一家公司工作。我想离开公司出去自己干。我已经有这个想法好久了。
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维克托
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亲爱的维克托:
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我是不相信竞业禁止协议的,我也不会跟我的员工签这种协议。如果想有效执行协议,那可是很有难度的,而且代价也很昂贵。只要公司运转正常,我觉得没有任何必要签这么一份协议。也就是说,我觉得大家只需按事先签好的合同行事就够了,当然前提是,这合同得是合法的。但竞业禁止协议就不一样,很大程度上它关注的是“如果”的问题。法院对这些协议的解释一般都倾向有利于雇员这一方。原因就是,法院不想看到有人被剥夺了谋生的机会。所以,有关你自己的竞业禁止协议问题,你最好还是找一位律师咨询一下,看看他怎么说。
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诺姆
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天降财神
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有些人并不认同我关于企业文化的重要性的看法。这一点我本人是很清楚的。他们会质疑企业文化到底能在多大程度上影响公司的盈亏。在我看来,企业文化的影响力是非常强大的。说到底,我认为企业文化实际上决定着公司的成败。为什么呢?因为企业文化可以塑造员工对工作环境的态度。这种态度又进一步指导着他们的行为,而行为最终会直接影响公司的财务健康状况。
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比如,我们可以思考一下爬行式开支现象。爬行式开支指的是所有开支日益增长的一种倾向。这种现象通常是跟另一种现象相伴随的,那就是化奢侈花费为必需花费。所谓奢侈花费,我指的是那些对公司发展没有什么实质意义的开支。刚起步发展的公司一般不会有这方面的开支,至少对于那些成功起步的公司,情况的确如此。如果一家新公司把资金浪费在一些无关紧要的事务上,那么它将来也不可能有太大的成功概率。有头脑的企业家都清楚一点,那就是要保证启动资金能够维持足够长的时间。所以,他们会处处精打细算。比如,他们绝不会买全新的办公家具,一般都是租用二手家具。出差或开会时也多半是乘坐西南航空或捷蓝航空公司的航班,住的是Motel6旅馆。至于电话费、邮费和办公费这一类开支,他们更是紧盯不放。没有人告诉他们要这么做,他们完全是出于一种自然反应。因为在他们看来,省下来的每一美元都可以帮他们支付下个月员工的工资,同时,还能保证他们有一个缓冲空间,以便公司日后能往更高处迈进。
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然而,久而久之,这种节省的习惯很容易慢慢丢弃,人们花钱也变得大手大脚起来。他们开始在一些有助于提升公司发展潜力的事物上投资,比如电脑、电话系统之类的产品设备,还大举刊登各类广告。与此同时,在其他一些领域他们也放松了戒备。他们有了多余资金,于是用这笔资金扩大招工。但实际上,他们并不需要新增如此多的员工。尽管他们毫无察觉,但长此以往,这些奢侈的花费逐渐变成了必需的花费,公司的组织也开始有些涣散了。销售员出去办事见客户想的都是乘坐出租车,没有谁会愿意再去搭地铁了。办公室职员认为邮寄包裹都得通过急件投递员或联邦快递公司,没有人会再去邮局了。公司经理出差乘坐的是头等舱,住的都是最好的酒店。各项开支都在向上爬升,成了悬在头顶的剑,随时有掉下来的可能。
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当然,这样下去,迟早会有意外情况发生。这种爬行式开支的危险就在于有一天,你突然发现公司陷入了现金短缺的困局。到了这个时候,很多公司被逼无奈,尴尬地使出最后一招:裁员。裁员其实是解决现金流量问题的一种最昂贵的做法。看起来,被裁掉的员工可能是最直接的受害人。但实际上,整个公司都会因此受创。有些员工即使没被裁掉,他们留下来也会整日担心自己会不会是下一个被裁的对象。因此,他们私底下都在考虑应变计划,给自己找出路。
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一旦深陷现金危机,这时候采取什么措施补救都已为时过晚。比如,你说要削减奢侈开支,但奢侈开支早已变成必需开支,哪里还削减得下去?损失已经发生了,现金也早就花掉了,现在削减开支的空间几乎没有了。在这种情况下,除非裁员,要不然公司是很难撑下去的。这就是为什么要持续地、毫不松懈地抵制爬行式开支的原因。否则,最后只会人人皆输。
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关于抵制爬行式开支,我认为有两点要注意。这两点同等重要,而且都与企业文化有关。第一点涉及创造良好的工作环境。在这种工作环境中,大家都以公司利益为重,时时处处做到开源节流。仅靠制定预算,指派总经理监督预算实施情况是不够的。这只是等式的一部分。但是,你也不能忽视总经理以下的公司各层员工。你根本想不到钱都是在哪些地方被轻易浪费掉的,所以,只要有心,很多开支都能节省下来。一旦下决心要对抗爬行式开支,你就得让所有员工都参与进来。只有当你的员工能够真正关心公司,而且知道公司也真正关心他们时,员工们才会心甘情愿参与这种抵制行动,助你一臂之力。
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我可以给大家讲讲帕蒂·莱特福特的故事。她在我们公司做总经理助理已经很有些年月了。帕蒂刚来公司三个月后不久,我听伊莲说起过她。我知道她除了做助理,还负责办公室的清洁工作。“她每星期能多赚75美元。”伊莲说,“她说,她要把这些钱都存下来,将来有机会再回学校念书。”
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那时候,我们已经看出帕蒂这个人很不错,为人可靠,头脑灵活,办事也很得力。我们当然是想让她一直干下去。一般情况下,没有做足六个月的话,她是不会提出来让我们给她涨工资的。但我却看出这是个大好机会,能给她传递一个信息。“大家想想看。”我对其他几位经理说,“要是从现在起三个月后,我们给她涨工资,这当然不错。但是如果我们现在就给她涨的话,她一定会不胜感激的。”他们都表示赞同。
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