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我可以举一个例子来说明这个道理。在办投递公司的起步阶段，我曾雇用过这样的一位快枪手。他叫伯特，在我的公司做销售。他说话快，想问题也快。来公司后，他的销量惊人，这令我十分愉快。当时，我根本就没时间检查核对他的工作情况，而且我也没觉得有这个必要。我关心的只是公司的销量，而他呢，也正在卖力地为公司增加销量。
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接下来就出现问题了。首先，我们发现很难从他的客户那里收到应付的账款。有的客户说我们的要价跟之前销售员承诺的价格有出入。其他客户则向我们投诉，说是他们没有享受到我们承诺的服务水平。不仅如此，我们还发现了另外一个问题。对于那些低销量的客户，伯特将大客户独享的折扣给了小客户。他向我们保证，有了这种优惠让利，小客户很快就会追加大宗订单。等我们去核查时，才发现他说的什么后期销量根本就是臆想之谈。大多数情况下，客户几乎是不可能增加购买量的。
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不幸的是，在伯特之后，我还雇用过其他几位快枪手。他们无一例外地使我身陷困境。而我对他们简直毫无办法，不能对他们进行培训，更不用说支配他们。他们永远比我领先几十步。每当我做好一项规定，他们总有理由推翻它。我当时一直在想，这些问题都是暂时的，我肯定能想出办法解决掉。我告诉自己，这些快枪手销售员迟早都将给公司创收的。在此期间产生的任何纰漏，事后我都可以弥补好的。但事实证明，这种自我安慰无济于事。客户们觉得他们被欺骗了，而我要对此负全责。他们说的没错。的确，责任应该由我来承担，因为这些快枪手都是我招进公司的。
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由此我吸取了一个重要教训：在市场上，你的销售人员代表的就是你。让这样的快枪手来代表我，我可输不起。他们奉行的销售理念跟我不同。只要能完成销量，他们可以不惜一切代价。可我压根不想付出任何代价。我目标中的销量，必须能给我提供足够的毛利润，能帮助我扩大业务，也能确保我的公司年复一年地运营下去。我需要的是能够替我跟客户建立长期合作关系的销售人员。
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这就是我想表达的主要意思。我并不是主张所有的公司都得遵循这四条原则。重要的是，你得坚持某些原则。这些原则可以帮助你思考公司发展过程中出现的问题，你也可以从中得到启发，形成自己的原则。我这么说，是因为当你招聘销售员时，你不仅仅是在选择雇员，你也是在选择客户。不管你乐意不乐意，你的销售员的地位举足轻重，因为很大程度上，是他们决定了你能赢得什么类型的客户、你跟客户之间是什么样的往来关系。如何确保找到合适的客户、发展良好的关系呢？无论你多忙，多花些时间在这个问题上还是很值得的。
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亲爱的诺姆：
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我知道你是按工资而不是佣金给销售员支付薪酬的。我的问题是，你根据什么来决定是否加薪呢？我觉得，你的标准应该是很主观的吧。如果你仅仅将客观销售业绩作为加薪的依据，这样看起来，你好像就背离了你一向推崇的团队理念。
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罗伯特
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亲爱的罗伯特：
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你说的没错。确实有一部分是主观因素。我会综合考虑整个公司的销售情况，也会参考每位销售员个人的业绩。但对我来说，最重要的是他们作为团队成员的表现。我想看到大家能互助合作而非对立竞争。给你举个例子吧。我们的一位销售员帕蒂因为要出差，她叫另一位销售员大卫替她和一个大客户见面。为了争取到这个客户，帕蒂此前已经忙乎了好几个月。当大卫赶到那儿，看到会议室里坐了6个人。他们告诉大卫，他们要在当天做出最后决定。大卫最终完成了那笔交易。我认为这次的胜利应全部归功于大卫，但是我也给了帕蒂三颗星，因为她能对同事表现出足够的信任。
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诺姆
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销售佣金制引发的种种麻烦
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找到合适的销售员还只是第一步。你还需要建立一种奖励制度，既保证销售员能得到适当的奖励，又不至于给公司内部添麻烦。针对销售员薪酬的发放问题，我自行设计出台了一种制度。在制定这个制度的过程中，我越来越意识到大多数公司沿用的薪酬制度都很容易引发各种问题。当然，我指的是发放销售佣金的做法。除非你足够谨慎，否则的话，佣金制不可避免会产生负面影响，比如它会破坏公司的整体和谐，削弱员工的共同目标感。为什么会这样呢？因为一旦采用销售佣金制，就相当于把销售人员列为一个特殊的类别。这样一来，他们会显得太过独立，与整体不合。的确，出现这种局面，销售佣金制并不是唯一的原因。大部分公司在其他方面的一些做法也不可取，比如他们会把销售员安置在独立的办公室，开会地点特意选在公司外部的酒店或度假村，甚至在绩效评估时也会把注意力更多地集中在他们身上。
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但说到底，使销售人员与其他员工疏远开来的罪魁祸首还是佣金制。佣金制会使员工之间滋生敌意和仇视。长期下去，必然会引起内部纠纷。财务部的人会抱怨说，销售员跟某些客户有特殊业务，却不告知记账人员。运营部的人则会发牢骚说，销售员经常提出不合理的要求。作为老板，你得不断地在各部门间协调。同时，你还得解决销售人员内部的矛盾，比如谁应该打理哪块地盘，谁应该负责哪些客户，谁应该是办公室的主管。想起来，这真是一场噩梦，而且是颗粒无收的噩梦。
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如今，我也早已意识到了，我关于销售佣金制的立场是很有争议的，不是所有人都能认可。我也明白很多时候你别无他法，至少起步阶段是这样。大多数销售员都曾被灌输一种思想，他们对销售佣金制很迷信。因为在他们看来，只有佣金制才能真正做到公平地奖励销售。他们很乐意按销售量拿到自己应得的那份报酬。在这一点上，很多老板也认同这一制度。佣金制能刺激更多的销售量，而且也会吸引到更优秀的销售员，这些老板对此深信不疑。我自己也曾这么认为。
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但很快我就明白这只是一种错觉。有过很多次惨痛经历之后，我决定抛弃这种以佣金制为基础的销售奖励制度。我改用了一种自创的方式，也就是固定工资加年度奖金。除此以外，每年还可以实现一次加薪。是否加薪和加薪的幅度取决于销售员本人的业绩和公司整体的效益。结果很乐观：我的那个团队，包括三位销售员和一位技术支持人员在内，一直比所有竞争对手表现得都好。具体地说，他们每个人平均完成的交易额比同行业其他公司的销售员要高出五至六倍。而且，真正就像一个团队的成员一样，我的这几名员工是同甘共苦一起干活的。单独来看，他们每个人都算不上明星销售员，但各有各的优势。在一起的话，他们能够优势互补，齐头并进。
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比如，我们有一位销售员，对于发展潜在客户他很有一手，可惜却不擅长搞定大客户。不过，这不要紧，因为在这方面，他的队友中有人可以帮他。在这个团队里，没有领地之分，也没有领地权之争。如有需要，每个人随时都可以替另一人干活。他们跟运营部的人往来也很密切，经常邀他们参与拨打销售电话。这样一来，他们使客户有机会了解究竟是公司的哪些人在提供服务。这些销售员对运营部的情况都很熟悉。进公司后他们都要接受培训。作为培训的一部分，销售员必须去各个非销售部门轮岗。有了这些在不同岗位上的切身体验，他们能够与其他员工发展个人关系，也能认识到公司的成功离不开所有员工的贡献。有了这些基础，销售员交出的绩效表就会相当出色，甚至使那些明星销售员都感叹自愧不如。
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我承认，我推行的这一制度花了好多年的工夫才得以逐渐完善。这期间，我有好几次差点就动摇了。因为我自己从某些方面来说就是个快枪手，所以我费了好大劲才接受了这样一个事实：我不想聘用什么快枪手来我的公司做销售员。而当我决定要全面废弃佣金制，代之以工资制的时候，我要面对的困难就更大了。老实说，如果我是在别人公司打工做销售，我肯定能拿到大笔佣金。原因很简单，我自认为我是个很棒的销售员。我也希望能者多劳、劳者多得。我只会盯着销售那一块。至于公司其他情况，我自然不会关注。如果有同事不按我说的去做，妨碍了我为“我自己”的客户服务的话，那我可不会客气的。换句话说，我这样的销售员连我自己都不看好，避之唯恐不及，坚决不会被招进我的公司。
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当我成功实现了两种制度间的过渡之后，我得到了十分丰厚的回报。几乎所有的老板多少都有过这种担心，突然哪一天，公司的销售员会不告而别，而且还带走了他们手头上的老客户。而自打我采用工资制以后，已经彻底没有了这种担忧。我的公司已经有好多年没有出现过销售员辞职的情况，这当然很令人欣慰。但即使真有一两个要走的话，他们也绝对不会对我们的销量产生任何影响。从私人情面上讲，我对他们的离去总不免会感到遗憾。但我从不认为他们离开会导致我们失去客户或降低我们的销售额。
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事实上，我倒觉得靠佣金制失去销售员和客户的可能性更大，绝对比工资加奖金制大。对于习惯佣金制的销售员来说，客户就是一种保证。只要他们跟客户的联系还在，他们就觉得生存有道了。结果呢，他们很多心思都花在琢磨客户关系上了。他们确保客户是属于他们的，而不是属于公司的。所以，他们坚持不让公司的其他人与他们的客户有任何往来。他们想，如果客户见到的只是他们，那他们的饭碗就能保住了。
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为了保护自己和公司的利益，老板一般会出台各种机制，以防这些销售员跟固定客户关系过于紧密。一种方法是把公司销售员发展的新客户转移到客服代表那里，接下来就由客服代表来负责跟这位客户联络。还有一个方法是逐年减少佣金额度。比如说，销售员完成了一笔交易，他在第一年能拿到10%的佣金，第二年则会降到5%，之后，他可能就只能拿到2%的佣金。理论上讲，如果所得的佣金只占某个客户产生的销售额的2%，那么销售员就不会花太多心思在这个客户身上。不管这些机制能否真正削弱销售员对某个客户的控制，从根本上讲，它们其实都没有涉及实质问题。这些销售员怎么说都还不是一个团队的成员。他们关注的不是公司的发展，而是为了自己能独占鳌头。
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包括销售人员在内，我希望我公司的所有人都能在一个团队里工作。要做到这一点，我就得保证按同样的方式给每个人支付薪酬。请注意，我说的可不是每个人都拿到同样的薪酬。由于工作性质和难度有别于其他员工，销售员通常会比大部分人挣得多。这是合乎常理的。想想看，外科医生不就比实验室技术员工资高吗？但是，我想奉行的奖励制度应该是适用于所有员工的。也就是说，我希望每年根据公司整体的效益和员工个人的表现，来评定和调整他们的薪酬水平。
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如果你跟大多数老板一样，你有可能会摇头说：“是啊，这样确实不错。可是，即使我想采用这种制度，我也没办法做到啊。”除了销售佣金制，你实在没有别的选择。因为这个行业就是这么运作的，或者说，这就是激励销售人员的唯一办法。在大多数行业里，佣金就是标准，销售人员也都一直安于这个标准。对此，我毫无疑义。而且，我也认为佣金制是激励某些销售人员卖力工作的唯一途径。但这样的销售员都是些快枪手，将来迟早都是要做企业家的。我不想聘他们来我这里工作。我看好的销售员应把销售工作视为自己的谋生之道。之所以做销售，是因为他们喜欢这一行，而且也擅长这一行。他们心里没有打什么小算盘。他们工作的动力跟其他员工一样。只不过他们刚好入了销售这一行。
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这些销售员并不需要靠抽取佣金去做销售。是的，他们的想法同其他任何人一样，就是享受公平的薪酬待遇。但是他们还有一个想法也同其他大多数人一样，那就是能在工作中寻求到一种归属感。他们想成为某个整体的一部分。他们倾尽毕生精力在一家公司工作，图的就是这家公司能把他们视为团队里有价值的一员。
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然而，从本质上讲，如果你是冲着丰厚的佣金才去卖力做销售的话，那你根本没可能成为团队的一员。因为很大程度上，销售佣金制是在逼迫着你以自我为中心。非常遗憾的是，大多数销售员意识不到这个问题。他们已经很习惯于佣金制，沿袭的都是老一套的行事方法。假设他们参加一个销售职位的面试，他们一开始就会问：“佣金有多少？是按百分之多少抽取的？”如果你回答说你首先提供的是工资，他们一定会流露出不屑一顾的表情。对此，你可别费力跟他争辩，反正，我是不会这么做的。我可不希望初次见面就把一些好的销售人员给轰跑了。他们可都是被佣金制赡养得有些养尊处优的销售员。突然间，你想说服他们接受一种新的模式，他们在心理上是没法认可的。所以，我不想冒险这么做。我要做的是使他们逐渐明白这种模式的价值所在。当然，这不是三五天就能实现的，而是一个长期的过程。
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