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但很快我就明白这只是一种错觉。有过很多次惨痛经历之后，我决定抛弃这种以佣金制为基础的销售奖励制度。我改用了一种自创的方式，也就是固定工资加年度奖金。除此以外，每年还可以实现一次加薪。是否加薪和加薪的幅度取决于销售员本人的业绩和公司整体的效益。结果很乐观：我的那个团队，包括三位销售员和一位技术支持人员在内，一直比所有竞争对手表现得都好。具体地说，他们每个人平均完成的交易额比同行业其他公司的销售员要高出五至六倍。而且，真正就像一个团队的成员一样，我的这几名员工是同甘共苦一起干活的。单独来看，他们每个人都算不上明星销售员，但各有各的优势。在一起的话，他们能够优势互补，齐头并进。
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比如，我们有一位销售员，对于发展潜在客户他很有一手，可惜却不擅长搞定大客户。不过，这不要紧，因为在这方面，他的队友中有人可以帮他。在这个团队里，没有领地之分，也没有领地权之争。如有需要，每个人随时都可以替另一人干活。他们跟运营部的人往来也很密切，经常邀他们参与拨打销售电话。这样一来，他们使客户有机会了解究竟是公司的哪些人在提供服务。这些销售员对运营部的情况都很熟悉。进公司后他们都要接受培训。作为培训的一部分，销售员必须去各个非销售部门轮岗。有了这些在不同岗位上的切身体验，他们能够与其他员工发展个人关系，也能认识到公司的成功离不开所有员工的贡献。有了这些基础，销售员交出的绩效表就会相当出色，甚至使那些明星销售员都感叹自愧不如。
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我承认，我推行的这一制度花了好多年的工夫才得以逐渐完善。这期间，我有好几次差点就动摇了。因为我自己从某些方面来说就是个快枪手，所以我费了好大劲才接受了这样一个事实：我不想聘用什么快枪手来我的公司做销售员。而当我决定要全面废弃佣金制，代之以工资制的时候，我要面对的困难就更大了。老实说，如果我是在别人公司打工做销售，我肯定能拿到大笔佣金。原因很简单，我自认为我是个很棒的销售员。我也希望能者多劳、劳者多得。我只会盯着销售那一块。至于公司其他情况，我自然不会关注。如果有同事不按我说的去做，妨碍了我为“我自己”的客户服务的话，那我可不会客气的。换句话说，我这样的销售员连我自己都不看好，避之唯恐不及，坚决不会被招进我的公司。
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当我成功实现了两种制度间的过渡之后，我得到了十分丰厚的回报。几乎所有的老板多少都有过这种担心，突然哪一天，公司的销售员会不告而别，而且还带走了他们手头上的老客户。而自打我采用工资制以后，已经彻底没有了这种担忧。我的公司已经有好多年没有出现过销售员辞职的情况，这当然很令人欣慰。但即使真有一两个要走的话，他们也绝对不会对我们的销量产生任何影响。从私人情面上讲，我对他们的离去总不免会感到遗憾。但我从不认为他们离开会导致我们失去客户或降低我们的销售额。
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事实上，我倒觉得靠佣金制失去销售员和客户的可能性更大，绝对比工资加奖金制大。对于习惯佣金制的销售员来说，客户就是一种保证。只要他们跟客户的联系还在，他们就觉得生存有道了。结果呢，他们很多心思都花在琢磨客户关系上了。他们确保客户是属于他们的，而不是属于公司的。所以，他们坚持不让公司的其他人与他们的客户有任何往来。他们想，如果客户见到的只是他们，那他们的饭碗就能保住了。
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为了保护自己和公司的利益，老板一般会出台各种机制，以防这些销售员跟固定客户关系过于紧密。一种方法是把公司销售员发展的新客户转移到客服代表那里，接下来就由客服代表来负责跟这位客户联络。还有一个方法是逐年减少佣金额度。比如说，销售员完成了一笔交易，他在第一年能拿到10%的佣金，第二年则会降到5%，之后，他可能就只能拿到2%的佣金。理论上讲，如果所得的佣金只占某个客户产生的销售额的2%，那么销售员就不会花太多心思在这个客户身上。不管这些机制能否真正削弱销售员对某个客户的控制，从根本上讲，它们其实都没有涉及实质问题。这些销售员怎么说都还不是一个团队的成员。他们关注的不是公司的发展，而是为了自己能独占鳌头。
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包括销售人员在内，我希望我公司的所有人都能在一个团队里工作。要做到这一点，我就得保证按同样的方式给每个人支付薪酬。请注意，我说的可不是每个人都拿到同样的薪酬。由于工作性质和难度有别于其他员工，销售员通常会比大部分人挣得多。这是合乎常理的。想想看，外科医生不就比实验室技术员工资高吗？但是，我想奉行的奖励制度应该是适用于所有员工的。也就是说，我希望每年根据公司整体的效益和员工个人的表现，来评定和调整他们的薪酬水平。
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如果你跟大多数老板一样，你有可能会摇头说：“是啊，这样确实不错。可是，即使我想采用这种制度，我也没办法做到啊。”除了销售佣金制，你实在没有别的选择。因为这个行业就是这么运作的，或者说，这就是激励销售人员的唯一办法。在大多数行业里，佣金就是标准，销售人员也都一直安于这个标准。对此，我毫无疑义。而且，我也认为佣金制是激励某些销售人员卖力工作的唯一途径。但这样的销售员都是些快枪手，将来迟早都是要做企业家的。我不想聘他们来我这里工作。我看好的销售员应把销售工作视为自己的谋生之道。之所以做销售，是因为他们喜欢这一行，而且也擅长这一行。他们心里没有打什么小算盘。他们工作的动力跟其他员工一样。只不过他们刚好入了销售这一行。
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这些销售员并不需要靠抽取佣金去做销售。是的，他们的想法同其他任何人一样，就是享受公平的薪酬待遇。但是他们还有一个想法也同其他大多数人一样，那就是能在工作中寻求到一种归属感。他们想成为某个整体的一部分。他们倾尽毕生精力在一家公司工作，图的就是这家公司能把他们视为团队里有价值的一员。
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然而，从本质上讲，如果你是冲着丰厚的佣金才去卖力做销售的话，那你根本没可能成为团队的一员。因为很大程度上，销售佣金制是在逼迫着你以自我为中心。非常遗憾的是，大多数销售员意识不到这个问题。他们已经很习惯于佣金制，沿袭的都是老一套的行事方法。假设他们参加一个销售职位的面试，他们一开始就会问：“佣金有多少？是按百分之多少抽取的？”如果你回答说你首先提供的是工资，他们一定会流露出不屑一顾的表情。对此，你可别费力跟他争辩，反正，我是不会这么做的。我可不希望初次见面就把一些好的销售人员给轰跑了。他们可都是被佣金制赡养得有些养尊处优的销售员。突然间，你想说服他们接受一种新的模式，他们在心理上是没法认可的。所以，我不想冒险这么做。我要做的是使他们逐渐明白这种模式的价值所在。当然，这不是三五天就能实现的，而是一个长期的过程。
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因此，对于公司新聘的销售员，我们还是采用他们以前适应了的薪酬制度：工资加佣金。差不多过了两年左右的时间，我们就可以决定要把他们中的哪些人留下来。决定好了之后，我会亲自过去对他们说：“嗯，是这样的。你来公司也有两年了。我们想让你留下来长期在这里干。我们将把佣金那一部分扣除，然后提高你的工资。你的收入不会遭受任何损失，相反，你的收入会变得更稳定。你认为今年你会干得不错吗？我愿意保证你今年有好的收入。一旦你今年确实完成得很出色，那么我还可以进一步确保你下一年有更好的收入。即使遇到了经济不景气的年头，连续几年你的业绩都不太理想，你也不必担心收入锐减。你还能继续拿到你那份工资。我们想让你有一种稳定感，收入能得到保障，因为我们对你寄予厚望，希望你能在公司安心长久地干下去。”
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然后，我会向他们解释我们的年度绩效评估程序。因为大部分人对此还不理解，所以详细的解释是很有必要的。首先，我们会对上一年度公司的效益和下一年度的效益做一个评估和预测。下一步，根据前面这个评估，我们设定出薪酬的一个涨幅范围。每位员工的涨幅都界定在这个范围里。但是，具体涨幅多少得参照每个人的年度业绩。
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我们可以看到，按照这个程序，销售人员的薪酬奖励也是根据公司的效益和个人的贡献来定夺的。这跟公司的其他员工并无区别。这么做的逻辑很简单，我们想改变他们的思维模式。我们想让他们关注如何最好地为公司服务。这会牵涉很多方面的工作，有的跟销售直接相关，有的则没有直接联系。比如，跟其他同事合作共同解决某个客户的问题，帮助公司回收账款，愿意把时间花在一些重要项目上，即使这些项目短期内不会带来任何销售业绩。
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通过这种方式，他们完全发展成为了公司这个团队的成员。而且，从长远来看，他们最后赚到的钱一点也不会比单靠佣金制赚的少。我就是这样给他们讲的。除此之外，我还指出，按照我们这种制度，他们还能够享受更长的休假。他们不必担心休假期间他们那些客户没有人打理，因为公司团队的其他人随时都可以抽身替他们处理任何问题。最关键的一点就是，他们能够成为一家蓬勃发展的企业的一分子，这让他们有一种满足感；而同时，即使公司遇到危机，他们也不用自谋生路，这不就是很多人渴求的安全感吗。
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尽管听起来这些都很有道理，但总有一些人比其他人更难说服。我有过一位很出色的销售员，叫帕蒂·坎纳。她特别顽固，好几年都不认可我们这种制度。不过，最后她还是转变了，接受了我们这种从佣金制到工资制的过渡。
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过去20年间，我采用工资制雇用了大量的销售人员。我可以很明确的告诉你，我们的这种制度在实际中是非常有用的。而且，每个人都不同程度地从中受益。当然，我也承认，我是其中最大的受益者。我得到的是一家有超强凝聚力的公司。我所有的员工都通力合作，齐头并进。一直以来，我都告诫自己不要浪费时间担心会有销售员离职，甚至带走客户。不过，现在的情况是，我根本就不需要提醒告诫自己，因为很长时间以来我都没有为这种事情操过心了。这真是难以想象。应该说，这才是我最大的收获：心灵的宁静。
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亲爱的诺姆：
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我曾听你说过，如果公司经营有道的话，离职的员工应该是不会带走公司的老客户的。那么，我究竟是哪里做错了？我给了我的那些项目经理和销售员很多自由空间，他们怎样跟客户打交道，我都不会干涉的。但是没过一两年，他们就辞职了，还把手头的业务也卷走了。每次出现这样的情况，我都感觉心如刀割，就好像收到国税局的来信一样。
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查尔斯
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亲爱的查尔斯：
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你还是好好反省一下你招聘销售员的方式吧。读了你的来信，我感觉你实际上应该做得更好，能招到那种愿意长期替你效力的销售员。而且，你还要变得更积极主动。如果你和公司运营部的人没有跟客户定期联络的话，你就等于是自找麻烦。只有定期跟客户取得联络，你才能确保这个客户是属于公司，而不是属于哪个销售员的。当然，我会尽量做到不冒犯他们作为销售员的利益。事实上，他们对于我能参与他们的工作表示欢迎。我的存在多少给了他们一种竞争上的优势。如果非得说他们会有什么理由拒绝我这么做的话，那除非就是他们根本没把公司的利益放在心上。
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诺姆
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全民皆兵
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在我看来，销售应该是一种团队活动。我说的团队，不仅仅是指销售团队。长久以来我一直笃信，在任何一家公司里，人人都是销售人员。我的意思是，每个员工在销售过程中都起着一定的作用。不管是你在哪个部门，运营部、客服部或者财务部，你都会对客户发挥一定效力。不论好坏，这种效力都将影响到销售团队能否完成交易和维持客户。然而，在过去很长一段时间，我曾以为非销售人员对销售业绩的影响肯定是间接的。非销售人员怎么可能直接影响新交易的达成与否呢？对此，我实在无法想象。但后来的一件事，彻底改变了我对销售的这种看法。
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说起来，我还得感谢我的妻子伊莲。当时，我们陆续收到一些客户的投诉。他们的投诉主要是针对公司的接线员。他们打电话进来咨询，而有些接线员应答的态度欠佳。伊莲除了负责其他事务，还是我们公司人力资源部的经理。这种投诉已经有好几例了。她当即决定采取行动解决这个问题。她找到了一家专门负责培训电话客服代表的公司，并同他们取得了联系。很快，那家公司就派人过来给我的员工进行了为期三天的培训。培训公司声称，这一培训项目将对每个员工都有好处。因此，伊莲决定让所有60名全职员工都来参加这个培训。这60人大约占了公司员工总数的一半。
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