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话说回来，我感受到的最强烈的变化还是来自于我们的潜在客户，他们是那些正考虑是否把业务交给我们的人。多年来，我们一直都很重视向客户介绍我们的工作环境。每一次有客户来参观时，我们都会带他们到库房一带转转，给他们看贴在墙上的那些图表，这些图表反映了我们的员工在箱子游戏中的进度。这个游戏是为了奖励员工为增加存储的箱子总量所付出的努力。访客通常的反应是：“哇噻！我能申请来这里工作吗？”有一个新客户甚至写信告诉我们，他要将他的5000个箱子全部交给我们。希望能帮我们攒够箱子数，从而晋升到下一级，这样我们的员工就可以拿到奖金了。由此，我也意识到了，在某些客户决定要不要跟我们签合同这个问题上，我们的员工是可以发挥他们的作用的。但我没想到的是，他们的作用居然可以大到这个程度。这全得益于伊莲的那个培训项目。
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我真正体会这个项目的优势所在是在那之后的某个下午。当时，公司总经理路易斯刚带一位目标客户参观了公司。按之前安排好的，我们要在参观结束时进行会谈。会谈的地点是在我的办公室。等大家都入座了，我问那位客户是不是也在考虑其他供应商。他回答说：“是，有两家。”然后，他就告诉了我是哪两家公司。我一听就知道，这些都是我们主要的竞争对手。
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按以前的惯例，我一般会客套地对别家公司美言几句。接着我会说，如果你跟他们打交道当然会很愉快，但是如果你跟我们合作的话，前景会更好。但是那天我突然换了台词。我问：“那您有没有看出他们公司跟我这里有什么不同？”
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“嗯，我确实感觉到了不同。”他说，“你的每一个员工都对我微笑示意，还打招呼问好。这可是我以前从没见过的。他们一定很享受在这里工作。”
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“我也希望如此。”我说，“真感谢您能注意到这一点。”
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“你知道吗？就是这一点，让我决定把业务交给你们。”他说。
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我整个人都惊呆了。要知道，我们此前可从没当场就赢得交易的。“太棒了。”我激动地说，“我想，您的决定不会有错的。”
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事后，我仔细回想了这件事，突然明白了，很长时间以来，我一直在犯错。我错以为档案存储业务的销售成败与否取决于老板和总裁的表现。实际上，真正的主力选手通常是员工自己。即便员工没有最后的发言权，但是他们提供了全部的信息，而客户恰恰就是根据这些信息来做出购买决定的。作为普通员工，他们很自然就把自己同其他员工视为一体。这就是他们对我们的企业文化作出如此热烈的响应的原因。
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这也是为什么有时候一线员工也有可能促成一笔交易的原因。从那以后，我总是尽可能多地给他们安排这样的机会去实现自己的价值。
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要点
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第一点：销售员是你在市场上的代表。要确保你选择的销售员能够恰当地代表你。
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第二点：要当心快枪手以及有潜力成为企业家的销售员。不要雇用业内的销售员。
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第三点：销售佣金制容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。
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第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第15章 求助！谁能为我指点迷津？
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关于如何建立和发展业务，此前我们已经谈了很多，包括各种实践活动、实战经验和实用原则。然而，无论你处于创业的哪一个阶段，你都得面临另一个挑战，那就是怎样获得好建议。我们会在某个时刻感到非常无助和绝望，脑中一片混沌，看不清下一步该怎么走。几乎每个人都有过这种经历。这时候，我们最需要的就是有人能倾听我们的心声，能跟我们交谈，能给我们指点迷津。即使我们得到的不是建议，但至少可以帮助我们从另一个角度看问题，这些人能帮我们驱散迷雾。而这样的人通常不在公司内部。
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就算你还没到绝望的地步，这样的人也仍然会对你有帮助，尤其是当你遇到的问题很令人抓狂时。作为非业内人士，他们可以给你提供局外人的观点。毕竟，你所看到的问题可能并不是真正的症结所在，所以，你想出的解决方案也就有可能起不到实质作用。出现这种情况，部分原因是因为你在这个问题上陷得太深，缺乏全局观。你看到某一个部分出了问题，却不能把它同其他部分联系起来。这样一来，你本来可以从别处获得解决问题的灵感或方法，但因为你思维短路，很容易就错过了这样的大好机会。除了这个原因，还有其他因素。比如说，因为每个人都受自身的性格和才能所限，我们倾向于寻找某种让自己感觉最舒服的办法。所以，工程师更愿意从技术上解决问题，会计师想的是怎样从财务上谋求解决之道。而销售人员呢，当然喜欢把目光盯在销售环节上—即使这个问题跟销售毫不相干。
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有一个例子可以很好地说明这一点。迈克·拜切，我在第11章提到过他。我第一次见到他时，他正经营着他的家族企业—一家货运公司，年销售总额约170万美元。十年后，这家公司已经发展成为兼营货运和仓储的大公司，年销售额高达1100万美元。他的司机中有一些是独立承包人。这些司机去新泽西的各个码头提货，把那些重型船运集装箱送到当地的仓库，然后在那里卸货。其中有几间仓库是属于迈克本人的，他的公司给一些客户提供仓储服务。其他一些客户有自己的仓库。他来见我时，考虑的就是后者。
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他告诉我，他想聘用一位销售人员。我问他是出于什么原因作此考虑的。他说，有些客户仅仅只把他当做提货商和运货商，而不是租用他的仓库。这就给他带来了一些麻烦：一方面，这些客户经常不按时卸下集装箱。而一旦有空的集装箱未能在五天之内运回到出货的码头，拥有这些集装箱的船运公司就得支付一笔延误费。根据承运人不同，这笔延误费每天少则65美元、多至125美元不等。如果直接把集装箱运到迈克的仓库存储的话，就不会出这种问题，因为他的员工当场就会卸货。但那些自有仓库的客户则非要拖到第五天的最后一刻才开始卸货。等迈克的司机把空的集装箱送回码头时，船运公司的办公室已经关门了。迈克就不得不因此多支付一天的费用。
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“你就不能把这个情况给客户讲清楚吗？”我问。
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“我试过，但没用。”他说，“他们会说，‘你说什么啊？我们不是已经按照规定在五天内下货了吗？你自己不能按时运回去，跟我们有什么关系？’他们这样说，我也没有办法。这个行业竞争太激烈了。如果我坚持让他们付那笔延误费，这个客户就算丢了。”
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“那能不能提前给他们打电话，提醒他们早点卸下集装箱呢？这样不就避免了出现这种延误问题吗？”
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“是啊，我也是这么想的。”他说，“但是还有一个问题也很棘手。我要从司机那里拿到书面的票据才能给客户开账单。而那些司机总是不能准时把票据交过来。我得反复打电话催着他们要。对于那些独立承包的司机，我多少还有点影响力，毕竟如果我手头拿不到他们的票据的话，他们就拿不到钱。可是我自己的那些司机呢？除了催促，我真想不出还有什么好办法。这实在太伤脑筋了。”
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