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不必考虑的糟糕建议
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局外人的建议固然重要，但对于某些“专业人士”，你要特别谨慎，不能随意听取他们的意见。在这类专家列表中，名列榜首的就是会计人员。有一点需要说明的是，我本人对会计人员没有任何偏见。我本人也接受过会计方面的专业培训，也十分清楚对于一个企业来说，他们起着非常重要的作用。但是在做业务决策的时候，如果你想让一个会计师给你指点迷津，你就大错特错了。究其本质，会计人员其实就是历史学家。这是他们接受的教育使然，也是他们惯常的思维方式。过去发生了什么，他们能讲得头头是道。然而，未来的发展趋势怎样？算了吧，这种问题最好还是别问他们。他们甚至不懂得怎样提出正确的问题，更不用说帮你分析如何实现目标了。
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亲爱的诺姆：
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我和我丈夫拥有一家咨询公司，现在已经是第15个年头了，经营得很不错。现在我们计划发展一项白酒零售业务。我们感觉需要有一个顾问团为我们提供咨询和协助。您是怎么看的？
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莱斯利
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亲爱的莱斯利：
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如果你指的是那种定期见面的正式顾问团的话，我倒觉得没这个必要。假设你的企业已经发展得很稳定了，你想在此基础之上再上一个台阶，而身边又缺乏一个经验丰富的管理团队来指导你，只有在这个时候，顾问团才能发挥作用。还有一种情形，就是当企业发展到某个点时，你需要这样一个顾问团来提高你在投资方或重大客户眼里的信用。然而，对于大多数起步者来说，一个正式的顾问团只会阻碍他们顺利发展。话说回来，如果你想要的是商业咨询，有大把的成功商人都能以现身说法给你提供帮助。换了是我，我就会尽可能多地找到这种有零售酒业或类似经验的人，跟他们交谈。你并不需要一个顾问团来实现这一点。
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诺姆
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再举一个例子吧。有一位名叫肯恩的年青企业家，他曾联系过我，请教一个有关现金流量的问题。一个印刷商给他印了一批书，这些书跟他刚刚发展的一项业务有关。他欠了这个印刷商2.5万美元。具体说，这批书是一些贸易指南，每年出版一次，供那些在纽约开餐厅的人使用。这本指南可以提供很多实用信息，比如如何获得营业执照、如何购买厨房设备、如何寻找承包商—诸如此类。肯恩的收入部分是来自给厂商刊登广告，更多的是靠向厨师和餐厅老板销售指南。问题是他的书销量不够。印了1万本，最后还剩下了大约8500本，没卖出去的书都要过期了。
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所以，当时他的情况很不妙。没有现金周转，仓库里堆着卖不出去的书，还要应付那位怒气冲冲的印刷商。印刷商威胁他，再不付清欠款的话，他就要采取法律行动了。而且，肯恩还得开始为下一期的指南忙活，否则，他就要倒闭了。但问题是，他上哪儿把下一期指南印出来呢？万一第一个印刷商把他告上法庭的话，那可怎么办？他想象不出后果会有多严重。我们得知道，这小伙子刚刚20出头，非常诚实努力。此前他可从没被人起诉过。这种事他做梦都不会想到会发生在他身上。要上法庭面对别人起诉，这也实在够吓人的。他倒没有表现出丝毫的恐慌—至少当时还没有—但整个人看起来十分沮丧。我让他别着急，冷静下来，我会帮他想办法的。
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只要是做过生意的人，一眼就能看出来肯恩是怎么把事情搞砸的。他过于乐观，也因此吃了苦头。如果他能花一点时间仔细分析业务数据，事情也不至如此，对数据的掌握有助于你看清形势，不至于乐观过度。但关键还在于你要懂得怎样提出正确的问题。想做到这一点，你得找个局外人，他在情感上不像你那样投入，也知道该问什么问题。按照肯恩的想法，他能够卖出1万本指南。我问他，他这个行业的销售周期一般有多久。他回答说：“大概四个月吧。”也就是说，假定他一周工作7天，那么他总共有120天来完成销售。算下来，平均每天他要卖出83本。他怎么可能做到这一点呢？好吧，按他的想法，有的指南他可以通过直邮广告的方式卖出去。纽约有1.2万家餐厅。我们假定他能达到最高的回馈购买量，按照行业惯例来说，能达到5%已经很了不起了，那这一块的整体销量也只能达到600本。所以，大部分销售工作还得他本人亲自完成。我这里的意思是，他每天要打100来个电话推销指南，而且成功率要保证在78%左右。按每天工作10小时计算，他平均每小时要打10个销售电话，或者说，每6分钟打一个电话。这怎么可能！连超人都没法做到的。
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但是，为什么没有人给他指出这个问题呢？我就问他，创业前有没有找过什么人给他出出主意。“有啊，就找过我的会计师。”他说，“我给了他所有的资料，他制了一张现金流量表出来给我看，说，没问题的，一切都会好好运转的。”说句公道话，这也不能全怪在会计师头上。他只是尽了自己作为会计师的本分。你给了他所有资料，他用另一种形式反馈给你。除非你的计划是基于过去的业绩，否则他们是不会质疑你的设想的。毕竟，他们习惯于处理历史数据。当你告诉他们你计划4个月内卖出1万本指南，他们就把你的设想当成事实。
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如果你想得到创业良方，你需要找的是那些长期成功经营一项业务的商人。我这里说的业务指的是真正运营的业务，也就是销售的是产品而不是什么经认可的专业技能。遗憾的是，对于手头可利用的资源，人们并不总是能有效使用。比如，肯恩认识一个从事相关业务的人，他的贸易指南一般是销往电影行业。可他们从未交流过。肯恩后来发现这个人做这项业务都已经10年了，可他现在每年的销售量也就7000本。这样看的话，肯恩的错误还不是很致命。他最终与那个印刷商达成协议，将所有欠款以分期形式支付，每月还款2500美元。印刷商被他的诚实态度打动了，也答应继续帮他印刷新的指南。从那以后，肯恩业务上遇到什么问题总会向一些有经验的商人咨询。至于他的那个会计师，他也在发挥其专长：让他帮自己打理税务事宜。
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有罪推定[1]
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我们都曾找律师进行过商业咨询。在这方面，我的体会跟大家一样。一旦一笔好交易没谈妥，或者一场很有希望的谈判失败了，首当其冲被谴责的往往都是律师。而律师呢，也确实是负有一部分责任。不过后来，我们发现其实还有另一个罪犯藏在暗处，那就是客户自己。十有八九，问题的出现都是因为客户允许他们的律师替他们做商业决策。实际上，大多数律师都不懂得如何做这种决策。聪明的律师明白这个道理，他们就事先声明只提供法律事务的咨询。但还有些脑瓜子没那么灵活的律师，他们理直气壮地替客户作决定，结果只能是把事情搞砸。
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我认识的一个人就是这样的典型例子。多年以来，她都在努力，想创办一家零售业公司。我们就称她波利吧。据估算，她大约需要筹集150万美元的资金。当时她已经联系到了几位投资商，口头上都答应给她提供一笔资金。不过他们一直都没兑现承诺，甚至还没有开始商谈有关投资协议的事情，当然他们也没有把钱转手给她。这期间，波利相中了一块场地。在她看来，这块场地用来办公是再理想不过了。她迫不及待地把这个消息告诉了她的那几位投资商。他们都表示出想要参与租赁合约谈判的意思。波利决定下一次去见业主时把其中一位投资商也带过去。
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事实证明这是个糟糕的做法。她带过去的那位投资商很苛刻，每一项细节都要认真琢磨一番。别的先不说，有一点他很不满意。他发现这块场地需要大面积重新装修。他粗略算了一下，要装修得符合政府法规要求的话，大概要花费10万美元。如果他们按业主所要的租金租下了这块地，他们还得付这笔装修费，那就很不划算。所以，他一再坚持业主降低租金。业主也有他的说法，他说如果是他自己装修的话，最多也就花25000美元。接下来的会谈也同样是围绕着很多问题纠结不清。后来，业主告诉波利：“下次你单独过来吧。你才是决策人，对吧？我没必要跟其他人谈。”
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这样看来，波利的问题就是，她原本以为带投资商一起去见业主，就能在租赁问题上达成共识，相应地，多少也能促成他们完成投资合同，但是，很显然，事与愿违。那么，波利应该先解决好哪一方的矛盾？这是一个鸡跟蛋的问题。投资商那边不见到签好的租约，就不会给她那笔资金。而业主那边呢，只有他确信波利能够有钱维持业务运转，他才会签那份租约。现在问题是，拿不到投资商的资金，波利是没法向他做出任何保证的。
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这时候，波利意识到有必要跟她的律师谈一下。因为她觉得如果要签什么合同的话，律师可以帮她书写或者审核合同。比如，她与业主的租约以及与投资商的合同。她把她的艰难处境讲给了律师听。律师认为她应该先处理好租赁事宜。“你资金有限。”他说，“你都不能确定是不是拿得下这块地，现在就付钱给我替你张罗投资合同，这样做有什么意义呢？万一租不到那块地，你岂不是要浪费掉一大笔钱。你本来就没什么资金，你可输不起。”波利一听，觉得很有道理。她来见我的时候，已经着手计划与业主展开新一轮的谈判。一边是业主在催她赶紧签租约，另一边是投资商坚持要仔细商榷租约里的每一项条款。她夹在中间真的很为难。该怎么解决这种冲突呢？她想听听我的意见。
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听了她的这番讲述，我说：“一般情况下，我是不会直接告诉别人该怎么做的。看你这情形啊，我今天得破个例了。律师可不是商人。你的律师给你提的是我听过的最糟糕的建议。你绝对不能先去处理租约那边的问题。你应该先把投资协议搞定。投资协议不搞定的话，我保证你这生意绝不可能做下去。”我这么一说，把波利一下子给震住了。“你先别急，听我给你好好分析。”我说：“你刚才不是提到你最大的那位潜在投资商吗？他不是喜欢刨根问底吗？”她点头说是。“你还说，那个业主讨厌琐碎拖拉，喜欢一切从简，速战速决，对吧？”她说没错。我说：“那好，现在我们就从商人的角度讨论一下你的问题。你要跟业主谈判，准备签订租约。接下来，你要做的是什么？”
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“我要把投资合同制定出来，拿过去给那些投资商签，签好了他们才给我钱。”她说。
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“你的合同拿过去给那种喜欢追究细节的麻烦人看，看完马上就会给你钱吗？”我问。
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“不，这根本不可能。”她说。
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“没错，他可不会这么做。”我说，“他一定会要求对合同作出这种或那种改动的。换了我，作为主要投资人，我也会这么谨慎行事的。但是，你那边的业主愿意就这么等下去吗？等个三十、六十甚至九十天的，直到你拿到那笔资金？”
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“这怎么可能啊。”她很无奈地说。
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