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我这里说的重大，是指那种会产生广泛影响的决定。这当然不包括日常事务。日常事务来了，你只需按部就班去打理就行了。可如果有一个好机遇出现了，或者有个麻烦问题需要处理，再或者，我们要对常规方式做一些调整改变，在这些情况下，我一般都是先冲个澡，然后才开始作决定。这么说你明白吗？我的最佳思考时间是冲澡的时候，但我白天是无暇冲澡的。所以，我实际上是告诉自己要把这个决定暂缓一下，等24小时之后再看看。这么做是很有难度的，尤其是刚开始实践的时候。我习惯于立刻就作决定。如果有人要我做什么，我很难对他们说：“我得好好考虑一下。现在我不能答复你。”
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我需要的是一种内在机制。这种机制能让我慢下来。我自行发明的这个冲澡原则刚好能发挥这种作用。这相当于是敦促我自己要学会等待。这个原则让我不得不停下来，好好考虑这个决定的利害关系，耐心听听别人的意见。虽然我经常会重复开始阶段做过的事情，但是第二次、第三次重复做时，我信心倍增，因为这时候我经过反复思考，心里已经有底了。这个思考过程有时可以帮我避免犯错，有时还能提醒我不要错失良机。
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慢慢地，我的冲澡原则变成了一种日常习惯。当问题出现时，我学会了充分认识它的紧迫性，然后第一时间采取行动防止问题恶化。现在，每当需要我作重大决定的时候，我都会下意识地推迟作这个决定。公司的那些经理都说我这是拖拉，其实他们哪里明白我的用心。我这样做是为了让我的无意识有机会发挥作用。我是在确保我的紧迫感不会淹没了内心那个质问的声音。我注意到其他成功企业家也有这个特点，尤其是那些数年来都有效经营着公司的企业家。没有什么急事能让他们紧张得感觉天都要塌下来了。不经过深思熟虑，他们是不会贸然作决定的。他们知道该先退回四步，权衡各种因素，然后再冷静向前行。
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然而，向后退对年轻企业家来说是很不容易的。他们眼睛牢牢盯着的是前方。当然，他们是担心会失掉摆在他们面前的机会。这种急于求成的心态，对于那些精明的销售员来说，可就是可以利用的大好机会了。他们会让你相信，一旦今天错过眼前这个机会，明天就再也抓不着了。这时，他们看出来你心里很着急，然后就趁机怂恿你迅速作出决定。不过，随着年龄的增长和经验的丰富，你逐渐会明白两件事：首先，这个世界充满了机遇，你抓住的往往只是少数；其次，真正的机遇是不会消失的。自从采用了我的冲澡原则，我就再也没有错失过一次机会。
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而且，说起来，冲了这么多次澡，我现在也算是咱们城里最干净的执行总裁了。
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要点
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第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。
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第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。
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第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。
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第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第17章 继续关注斯通夫妇
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本书是从我的朋友博比和海琳开始的，我也想以他们来结束。这么多年过去了，我一直与这对夫妻保持着密切往来，看着他们的年销售额逐年攀升，从1992年之初的16.2万美元增长到了2007年的320万美元。回望他们这段征程，我觉得其间有几个重大里程碑。
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第一个里程碑出现在他们入行四年半的时候。当时他们到达了一个转折点。这个转折点是任何一家创业成功的公司迟早都要经历的。有一天你突然发现，除了你自己之外你还需要雇用另一个销售员，这就表明你的转折点已经来临了。这跟你需要办公室文员或者跑腿的办事员不一样。单靠你自己一个人打理不过来公司的杂事，所以你需要这样的文员或办事员来帮你。但是，一旦你想雇用的是一个销售员，性质就完全不同了，这就等于你作出决定要拓展业务了。这个决定作得好不好，对你和你的公司将有长远影响。博比和海琳遇到这个转折点是在1996年年中。那时候我们经常见面，约着一起吃饭。有一次，他们告诉我，他们想让27岁的儿子斯蒂文当个全职销售员，跟他们一起做生意。他们拿不准这个想法是否行得通。我明确跟他们讲，这跟做生意的其他方面一样，一定要好好计划。
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要雇用一个销售员，你得面对三大挑战，尤其第一个特别重要。首先，你需要确保他或者她时间充裕，能按时按量完成任务。到底多少时间才算充裕，这得看你做的是什么生意，也部分取决于销售周期有多长。比如，在我的档案托管公司里，一个典型的销售周期一般耗时两年。其他行业的销售周期有可能短至几个星期。但即使是在这样短周期的行业里，你也得给你新雇来的销售人员充足的时间，让他们适应企业文化、熟悉产品、建立销售基础等等。你不可能指望他们一踏出公司门就开始卖东西。当然我这里说的是，你不能指望他们一开始就给公司带来可观的毛利润。实际上，更为明智的做法是：不要期望新入行的销售员在工作的第一年内能卖出任何产品。要是想靠他们来维持业务，你就没法客观评价他们的业绩。
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所以我建议博比和海琳暂时打消雇斯蒂文的想法。如果真想雇用他，那也至少得等到他们积蓄了足够的现金、可以支付得起斯蒂文全年的薪酬的时候。但即便是到了那个时候，如果斯蒂文还不能为公司创收或让公司获益，他们也不能轻率作这个决定。除非他们能做到在斯蒂文没有任何贡献的情况下，还能保证之后12个月的销售总量达到之前12个月的水平。我也承认，我给他们的建议过于保守。我的出发点是想让他们有更大的缓冲空间。换了是别人，我可能就不会给出此建议。当没有任何现金存款可供你经营生意时，你就会感觉到压力。你感觉到压力的程度有多强，就说明你需要多大的缓冲空间。我知道，要缓解这种压力，博比和海琳必须付出很大努力。所以，我们最后就一些基本目标达成了一致看法。即使斯蒂文被雇进来做销售后，生意万一出了什么差错，这些目标也可以确保他们能够生存下去。
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结果很顺利，到了那年年底，这些目标他们都逐一实现了。现在就轮到他们应对第二个挑战了，也就是给斯蒂文提供正确的培训。
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雇用一个人，就意味着进行一笔投资。作为投资人，你当然有权期望在一定时期有所回报。我们做个假设，比如你雇了一个销售员，你给他的工资和津贴总额是4.5万美元，另外你还要为他支付诸如电话费、差旅费等等之类的杂费，这笔费用差不多也要5000美元。再假设你的平均毛利率是40%。那么，仅在第一年内，这个销售员要拿到这些薪酬津贴得完成多少销售任务呢？按40%的毛利率算下来的话，他卖出的产品总额要达到125000美元（125000×40%=50000）。
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很多新聘的销售员都很难领会这其中的道理，而大多数公司又不试着教会他们。但是，如果这些销售人员不了解业务是如何运作的，也不清楚你指望他们为公司创造什么，一旦跟他们打起交道来，你将会不断遇到麻烦。他们卖不好东西，也不遵守规章制度，甚至还反复抱怨得不到认可，工资又太低，因为他们压根儿就不知道这其中的缘由。教育和培训是避免这些问题的唯一途径。你需要改变他们的思维方式，也需要一个过程来教他们如何做生意。
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博比和海琳把我教博比的过程用在了儿子斯蒂文身上。他们先提出一项计划，然后给斯蒂文设定了有关毛利润和销售额的具体目标，让他充分意识到自己在做什么以及该怎么做。有一点竞争意识是很有帮助的。斯蒂文把博比第一年的销售记录翻出来，暗下决心要比他父亲做得更好。同时，由海琳充当裁判，斯蒂文和博比两个人每个月展开竞争，看看谁卖出去的产品更多、谁的毛利率更高。
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斯蒂文花了一段时间才学会这些生意经。他在第一年，也就是1997年，完成的销售量远远超过了博比在第一年取得的，不过毛利润比博比低。尽管斯蒂文赚回了他的薪酬津贴，但公司却并没有达到收支平衡。因为实际上整个过程中，都是博比和海琳在扶助着斯蒂文。所以我们又退回去，再一次将注意力集中在毛利润上。斯蒂文慢慢理解了其中的道理。到了那一年的8月，我们就已经明显看出，无论是在销售量还是毛利润上，1998年对于斯蒂文个人来说都是突破性的一年。
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接下来就是我们面临的第三个重要挑战：如何让斯蒂文保持集中的精力和强大的自我驱动力。
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那一年的秋天到了。博比、海琳和斯蒂文打来电话想约见我。他们为下一年度想出了一个补偿计划，目的是想激励斯蒂文，让他有动力超额完成计划书中的任务。如果按时完成了额定销售量，他每月就可以领到固定月薪。除此之外，对于超额完成的部分，他还可以提取一定的佣金。他们想知道我的看法。我直接告诉他们，这不是个好主意。
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我个人不赞同支付佣金的做法。什么原因？在第14章我已经解释过了。当然，对那些新聘的销售人员，有时候我也不得不支付一些佣金给他们。但最终我会把那些业绩突出的销售员的佣金直接转为他们的工资收入。这样做，对于他们，对于我和整个公司，无疑都是更好的选择。有了固定工资，销售员工作起来会感觉自己是这个团队的一分子。如果采用支付佣金的方式，你只是在激励他们各干各的活，各自完成各自的目标。
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