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华为在中国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就要使用狼性手段来追求结果。我们如何评价下面这一段华为的狼性行为？
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任正非曾经说过，什么是核心竞争力？“选我不选你”就是华为的核心竞争力。那么华为是如何做到“选我不选你”呢？下面是报刊上流传的一段华为故事：
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据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个县电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方。那时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一两个月才能轮到。而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。
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这位主任知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。于是他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，与处长一起练车。
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当时刚下过雪，还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。
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当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几个华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。
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像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。为了和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
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一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。”
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我在《差距》一书中，对此提出了疑问：这种市场政治家的谋略，将是华为未来自我超越的最大困境。但是，左眼是失败，右眼就是成功，我们在右眼中又看到了什么？
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我们看到的是华为对结果痴迷追求的“狼性原则”，这种原则，同样显现在今天华为在国际市场的打拼上。我们很难想象，没有当初的市场政治家的狠劲，如何能够有今天华为人的拼劲。
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换个角度看问题，可以用一句话来说明这个现象：即使战略是错误的，我们也要通过执行把它做对！赢在执行！回答的就是这种奇特的现象！
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从组织能力的角度看，执行有着自己独特的逻辑；有时候，执行本身还包含着对自我能力的超越。战略是方向，有了方向不等于有结果，但有能力却是获得结果最重要的因素，为什么我们总错？谁能够保证我们就不会对呢？
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伟大的公司为什么不会死？不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力拼搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。这样，一旦方向对了，站起来的又是一个巨人！
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现在的日本公司不就是这样吗？当日本公司群体性亏损的时候，一定是出现了战略性的方向问题，但谁敢否定日本公司的强大？如果它们只是方向有问题，组织能力或执行能力没有问题，谁敢保证它们永远错呢？一旦他们醒来，仍然是中国公司最强大的竞争对手！
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要结果，不要理由（钻石版） 案例：客户的门是什么颜色的？
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○ 执行型人才首先要勇于承担自己的责任，少说“我们”的职责，多说“我”的职责。
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锡恩深圳公司有位员工叫Emma，是一个女孩子，她在电话里和客户交谈都很自然，产品知识也很扎实，但是始终不能自己单独地面对客户。客户的门和心里的“门”都是她要打开的。每天同事们在讨论各自在客户处的成交故事时，她很向往，但是始终都迈不开步子。算算Emma加入公司已经有两个月了，可连一次客户拜见的经历也没有。
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下面是她的组长写的一个真实故事。
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上个星期四在小组的会议上，我实在想不通，问了她：
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“你怕什么？怕被拒绝吗？”
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“其实也没什么好怕的，我以前……”
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“那你为什么都不去呢？”
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“我觉得没有必要去。因为我在电话里和这个客户说了很久了，去拜见没有意义；那个客户说有课程时再说吧；我们的中层执行力资料还没有出来，出来了再给他们带过去吧……”（给自己不去找理由！）
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