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想一想20世纪80年代的IBM吧：
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1980～1989年，美国处于经济衰退中，IBM收入却几乎翻了一番，税后收入比世界上其他任何公司都更多（510亿美元）。
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在整个80年代，IBM是最有价值的美国公司，IBM市值在1990年高达624亿美元，比通用汽车公司的价值高两倍多。
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《财富》杂志从1982年开始公布最受钦佩公司名单，IBM连续4年名列第一。
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持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。
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这时的IBM表面上仍然很强大，但在表面的强大背后，IBM内部文化，已经从那个充满活力的狼，变成了一只没有斗志的羊了。
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“对人尊重”的狼性原则变成了
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羊群文化：封闭与保守
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IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：对他人过分尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。
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微软曾要求IBM购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库（Relational Databases），当拉里·艾里森接受了这个建议，把甲骨文公司建设成一家高效软件公司时，IBM却无动于衷。
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“对人尊重”在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策。IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60～80年代的20年间，员工人数缓慢而稳步地从不到10万人上升到40.7万人。
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高品质服务的狼性原则，变成了
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对现实利益满足的羊群文化
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当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
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曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS（互补金属氧化物半导体，complementary metal-oxide semiconductors），这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。
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在另一个阶段，IBM发明了RISC（精简指令集计算，Reduced Instruction-set Computing）微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果是RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。
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“精益求精”的狼性原则，变成了
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自我欣赏的羊群文化
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当IBM还是一家年收入仅有10亿美元的公司时，就拿收入的5倍——50亿美元做赌注，用于360项目的研究与开发，幸运的是，IBM成功了，没有别的产品比IBM的360大型机系统更好地证明了IBM对市场的把握：它的6个型号同时推出，包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。
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接下来最自然的思维就是，既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？这种直线思维我们也许觉得很简单，但那些成功者可不这样认为，以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
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现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现，20多年前的IBM依然沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
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唤醒IBM的狼性：IBM转型真相
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当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则，变成一批人保护既得利益的借口时，这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。
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1993年夏季，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，他一次就解雇了3.5万人。
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郭士纳拯救IBM的重点是“客户第一”。他做得最多的事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布，IBM要确立一种新的行为规范：客户第一，IBM第二，各项业务第三；IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市”。
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