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现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现，20多年前的IBM依然沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
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唤醒IBM的狼性：IBM转型真相
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当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则，变成一批人保护既得利益的借口时，这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。
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1993年夏季，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，他一次就解雇了3.5万人。
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郭士纳拯救IBM的重点是“客户第一”。他做得最多的事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布，IBM要确立一种新的行为规范：客户第一，IBM第二，各项业务第三；IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市”。
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有了这种目标，在IBM，什么是优秀？郭士纳提出了著名的PBC考核系统（个人业务承诺，Personal Business Committees）：
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（1）胜利第一（Win），要抓住任何成功的机会，以坚强的意志竭力完成。
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（2）执行（Execute），这里强调行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
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（3）团队至上（Team），即整体第一，绝不在顾客面前各自为政，让顾客产生疑惑。
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1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的8项原则：
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1.市场是我们一切行动背后的推动力。
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2.我们本质上是一家质量至上的科技公司。
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3.我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。
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4.我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。
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5.我们永不忽略公司的战略目标。
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6.我们的思考和行动都要有紧迫感。
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7.紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜。
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8.我们将关注所有员工的需要。
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这8项原则，针对的仍然是IBM的文化：IBM 30年的辉煌在很多员工心中印象是如此深刻，以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得糟糕，他们总是希望变革停下来，怎么办？郭士纳的回答是：“我决定将公司的危机极端化和中心化！”
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在郭士纳看来，当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则，变成一批人保护既得利益的借口时，这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。如何将公司的危机极端化和中心化？郭士纳对全体IBM员工说，躺在过去的成功（大型机）上不思进取，无异于对客户的剥削。同样，靠一个强大的品牌去维持过时的技术，对于一个高科技公司来说，无异于对员工创造力的摧残！
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从1993年起，IBM首先对组织结构进行了重大改革。他建立SBU使组织结构分权化，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力，从“若干艘战舰”转变为“一支舰队”！
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9年后的2002年，当郭士纳从IBM的CEO位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话，在他退下的前一年，即2001年，IBM的收入就超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。郭士纳通过狼性原则，使IBM这头大象再次跳起了轻盈的舞蹈！
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要结果，不要理由（钻石版） 狼性原则之一：忍辱负重
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