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当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则,变成一批人保护既得利益的借口时,这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。
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1993年夏季,郭士纳上任不到半年,就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号,他一次就解雇了3.5万人。
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郭士纳拯救IBM的重点是“客户第一”。他做得最多的事,就是重新给公司行为定位,郭士纳宣布,IBM要确立一种新的行为规范:客户第一,IBM第二,各项业务第三;IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵,尤其是要更快地让我们的产品上市”。
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有了这种目标,在IBM,什么是优秀?郭士纳提出了著名的PBC考核系统(个人业务承诺,Personal Business Committees):
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(1)胜利第一(Win),要抓住任何成功的机会,以坚强的意志竭力完成。
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(2)执行(Execute),这里强调行动、行动、行动,不要光是坐而言,必须起而行。
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(3)团队至上(Team),即整体第一,绝不在顾客面前各自为政,让顾客产生疑惑。
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1993年秋,郭士纳提出了IBM改革的8项原则:
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1.市场是我们一切行动背后的推动力。
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2.我们本质上是一家质量至上的科技公司。
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3.我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。
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4.我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。
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5.我们永不忽略公司的战略目标。
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6.我们的思考和行动都要有紧迫感。
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7.紧密团结、共同奋斗,杰出、勤奋的员工无往而不胜。
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8.我们将关注所有员工的需要。
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这8项原则,针对的仍然是IBM的文化:IBM 30年的辉煌在很多员工心中印象是如此深刻,以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得糟糕,他们总是希望变革停下来,怎么办?郭士纳的回答是:“我决定将公司的危机极端化和中心化!”
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在郭士纳看来,当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则,变成一批人保护既得利益的借口时,这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。如何将公司的危机极端化和中心化?郭士纳对全体IBM员工说,躺在过去的成功(大型机)上不思进取,无异于对客户的剥削。同样,靠一个强大的品牌去维持过时的技术,对于一个高科技公司来说,无异于对员工创造力的摧残!
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从1993年起,IBM首先对组织结构进行了重大改革。他建立SBU使组织结构分权化,进行层级缩减、组织扁平化,使每个成员都发挥专业能力,从“若干艘战舰”转变为“一支舰队”!
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9年后的2002年,当郭士纳从IBM的CEO位置上退下的时候,围绕他的是又一个美国英雄的神话,在他退下的前一年,即2001年,IBM的收入就超过800亿美元,公司利润达到历史性的63亿美元。郭士纳通过狼性原则,使IBM这头大象再次跳起了轻盈的舞蹈!
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要结果,不要理由(钻石版) 狼性原则之一:忍辱负重
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○ 企业从小长大的过程,是一个牺牲和养育的过程。我们去找客户的时候,一次不行,做两次;两次不行,做三次;三次不行,做四次。总有一天,客户会从我们的努力中,看到我们对原则的坚守与对事业的追求。
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狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。它会忍辱负重,等待自己强大到可以发动攻击的那一天。
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