1704377771
1704377772
新加坡在1995年10月17日公布了有关巴林银行破产的报告，报告结论中有这么一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对‘88888’账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。”
1704377773
1704377774
1704377775
1704377776
1704377777
要结果，不要理由（钻石版） [:1704376382]
1704377778
要结果，不要理由（钻石版） 06 结果导向的六大纲领
1704377779
1704377780
要结果，不要理由（钻石版） [:1704376383]
1704377781
第一大纲领：创造危机
1704377782
1704377783
○ 如果没有远大的理想与宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。
1704377784
1704377785
有无数的人拥有卓越的智慧，为什么只有少数懂得执行的人获得成功？
1704377786
1704377787
有无数的公司拥有伟大的构想，为什么只有少数懂得执行的公司获得成功？
1704377788
1704377789
如果老总想让自己的公司永远保持创造力和执行力，那么保持危机感是非常重要的。几乎所有优秀的公司，在执行力方面都非常强调危机感。
1704377790
1704377791
比尔·盖茨说：微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！
1704377792
1704377793
波音公司则在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。
1704377794
1704377795
海尔的张瑞敏：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
1704377796
1704377797
华为的任正非：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”
1704377798
1704377799
这些优秀公司的领导人为什么如此强调危机感呢？
1704377800
1704377801
没有危机，就没有动力！海尔为了在公司建立危机感，在公司内部使每一个员工成为SBU（战略业务单元），建立“市场链”把危机感传递给每一个员工——每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权力，也有对市场负责的责任。
1704377802
1704377803
海尔SBU成功地实行了“市场链”的三个转化，那就是：
1704377804
1704377805
1.把外部市场目标转化成企业内部目标。
1704377806
1704377807
2.把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
1704377808
1704377809
3.把市场链完成的效果转化为个人的收入。
1704377810
1704377811
1704377812
1704377813
1704377814
其中SST是海尔“市场链”的表现形式，SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音首字母。
1704377815
1704377816
索酬，就是通过建立市场链服务好服务对象，从市场中取得报酬。
1704377817
1704377818
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔。
1704377819
1704377820
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”——出问题。