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危机的到来是不知不觉地，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。
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我们从信的字里行间可以清楚地看到任正非对于培养危机感的重视。有家杂志曾经说，中国通信制造业中最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
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海尔和华为都是中国非常优秀的公司，都非常强调危机感。可是奇怪的是，往往并不怎么样的中国公司却不强调危机感。这就是执行的逻辑：越优秀的公司，越强调危机感。越强调危机感的公司，就越有执行力。
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所以，如果你想让你的公司永远具备执行力，那么你永远都要强调危机感。
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要结果，不要理由（钻石版） [:1704376384]
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要结果，不要理由（钻石版） 第二大纲领：行动能力是淘汰出来的
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○ 企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。
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○ 我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。
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杰克·韦尔奇无疑是优秀的，他使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飙升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最佳公司”的宝座。
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但杰克·韦尔奇却是这样说的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”我认为这句话对指导人力资源工作的贡献特别大，或者说对执行力的贡献特别大。
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GE为什么能够持续20多年保持两位数增长，这与杰克·韦尔奇的用人理念有很大关系。韦尔奇有“三大”用人理念：
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1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。
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2.提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。
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3.毫不迟疑地换掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
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GE还有著名的“GE活力曲线”，就是以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，得到一张正态分布图。
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GE就是利用这张正态分布图，很容易地划分了业绩排在前面的10%的员工、排在后面的10%的员工以及中间的80%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
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“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，更重要的是其产生的作用，体现在划分之后的严格的区别对待：
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首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的50%～60%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何奖励。
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除了奖励以外，三类员工在GE里的地位也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
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光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最重要根源。
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“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类”。企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。
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同样的淘汰政策也发生在IBM，1993年郭士纳上台后，将奖酬制度改为绩效导向并与市场连接；将人员分为销售、技术服务及后勤支持，并制定三张不同的薪资结构表。
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在每一类中，郭士纳把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0。为什么第四级定为0呢？郭士纳解释说：“因为还没有等公司把你评分为第四级之前，你已经被迫出局了。”