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1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。
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麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
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公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。
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对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
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正是明确的经营理念与规范化管理使顾客在全球各地的麦当劳餐厅里，都能吃到一模一样的汉堡包；严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化。
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大家有没有注意到，在麦当劳的厕所里面，你会发现有一个小单子贴在墙上，上面写着每一个员工打扫卫生的次数，旁边则打上对钩以示检查。麦当劳之所以能够一丝不苟地进行标准化经营，在全球以每星期开一家新餐厅的速度发展，这些成功背后的原因是麦当劳有非常强大的复制能力。所以麦当劳真正的核心竞争能力是标准化配送，以及建立在把每一个人做的事细化在检查上，使每一个人做的事与他被希望做到的事对应起来。
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同样，GE公司通过实行六西格玛质量管理体系，在几年之内节省了20亿美元。大家都非常清楚，六西格玛是一套非常严格的质量管理方法，这种方法的核心就在于如果你强调什么就把它量化。
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检查的原则也体现在开会中，所有重要的会议都要立即布置行动方案，并且在结束会议前要清楚告知后续追踪的方式。其中包括谁该负责，时间与方法如何，会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。
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如果你想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。
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所以，执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查。首先，确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；其次，找出缺乏纪律、理念与行动不配合等问题；同时也要理清各项具体细节，让组织中的各个运作单位步伐协调。
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要结果，不要理由（钻石版） 第五大纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
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○ 如果员工能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么不做呢？
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○ 员工工作不仅是要用身体和双手，更要用心和脑，如果员工为生活担忧得少一些，工作上一定就会更用心用力。
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戴尔的总裁说过一句话：“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”。
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我觉得，在这句话后面还可以加上另一句话，那就是“如果一个人做得最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，他就愿意去培养习惯，其他人就会学习他把事情做好”。
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所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要得到回报。当然这里讲的回报是广义的，因为人们不仅需要物质层面的回报，除了物质层面的利益以外，人们更需要在内心深处的成就感，在内心深处感觉到自己的贡献很有价值。
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年轻的戴尔能够战胜IBM，战胜惠普，战胜康柏，从而成为全球个人计算机业的老大，他成功的背后就是遵循了这个逻辑。
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我们现在知道戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
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戴尔的电脑显示器是从专门生产显示器的公司，比如索尼，直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司的需求而设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。
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就此，戴尔的CEO迈克尔·戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”
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在戴尔公司推行的管理模式中，非常强调一点：如果员工不能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么一定要做呢？这就是说，人们其实并不愿意像机器一样在生产线上被改变，人们更愿意通过创新，通过满足客户的需求来获得很好的回报。
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