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同样，GE公司通过实行六西格玛质量管理体系，在几年之内节省了20亿美元。大家都非常清楚，六西格玛是一套非常严格的质量管理方法，这种方法的核心就在于如果你强调什么就把它量化。
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检查的原则也体现在开会中，所有重要的会议都要立即布置行动方案，并且在结束会议前要清楚告知后续追踪的方式。其中包括谁该负责，时间与方法如何，会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。
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如果你想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。
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所以，执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查。首先，确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；其次，找出缺乏纪律、理念与行动不配合等问题；同时也要理清各项具体细节，让组织中的各个运作单位步伐协调。
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要结果，不要理由（钻石版） 第五大纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
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○ 如果员工能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么不做呢？
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○ 员工工作不仅是要用身体和双手，更要用心和脑，如果员工为生活担忧得少一些，工作上一定就会更用心用力。
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戴尔的总裁说过一句话：“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”。
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我觉得，在这句话后面还可以加上另一句话，那就是“如果一个人做得最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，他就愿意去培养习惯，其他人就会学习他把事情做好”。
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所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要得到回报。当然这里讲的回报是广义的，因为人们不仅需要物质层面的回报，除了物质层面的利益以外，人们更需要在内心深处的成就感，在内心深处感觉到自己的贡献很有价值。
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年轻的戴尔能够战胜IBM，战胜惠普，战胜康柏，从而成为全球个人计算机业的老大，他成功的背后就是遵循了这个逻辑。
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我们现在知道戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
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戴尔的电脑显示器是从专门生产显示器的公司，比如索尼，直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司的需求而设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。
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就此，戴尔的CEO迈克尔·戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”
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在戴尔公司推行的管理模式中，非常强调一点：如果员工不能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么一定要做呢？这就是说，人们其实并不愿意像机器一样在生产线上被改变，人们更愿意通过创新，通过满足客户的需求来获得很好的回报。
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要结果，不要理由（钻石版） 第六大纲领：用备忘录驱动执行力
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○ “我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
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○ 与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。
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备忘录是宝洁的一大法宝。
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在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，即清楚、简单地把信息呈给上司。
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宝洁公司坚持不从外面招“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。宝洁非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。
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