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戴尔的总裁说过一句话：“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”。
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我觉得，在这句话后面还可以加上另一句话，那就是“如果一个人做得最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，他就愿意去培养习惯，其他人就会学习他把事情做好”。
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所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要得到回报。当然这里讲的回报是广义的，因为人们不仅需要物质层面的回报，除了物质层面的利益以外，人们更需要在内心深处的成就感，在内心深处感觉到自己的贡献很有价值。
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年轻的戴尔能够战胜IBM，战胜惠普，战胜康柏，从而成为全球个人计算机业的老大，他成功的背后就是遵循了这个逻辑。
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我们现在知道戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
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戴尔的电脑显示器是从专门生产显示器的公司，比如索尼，直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司的需求而设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。
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就此，戴尔的CEO迈克尔·戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”
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在戴尔公司推行的管理模式中，非常强调一点：如果员工不能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么一定要做呢？这就是说，人们其实并不愿意像机器一样在生产线上被改变，人们更愿意通过创新，通过满足客户的需求来获得很好的回报。
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要结果，不要理由（钻石版） 第六大纲领：用备忘录驱动执行力
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○ “我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
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○ 与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。
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备忘录是宝洁的一大法宝。
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在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，即清楚、简单地把信息呈给上司。
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宝洁公司坚持不从外面招“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。宝洁非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。
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备忘录有两种形式：“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。
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备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
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通过备忘录的形式记录自己的成功做法，达到知识积累的目的。任何一个宝洁员工必须培养这种习惯，从而清楚、简单地把信息传递给上司。
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宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，这就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
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今天，备忘录已经成为许多世界级公司打造执行力的重要手段。
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著名的罗兰贝格咨询公司的领导人罗兰·贝格相信，在使用备忘录管理下，没人能够侥幸地忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格坚持把每一件需要自己和别人做的事情都用录音机录下来，然后再让秘书打印出来并发放给相关人员。通常，罗兰·贝格每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。
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与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的执行原理。
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宝洁公司一页备忘录模板（标题）
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本报告为本公司推行宝洁公司备忘录系统提供方便可用的模板。
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