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奖励的恶果 第二部分 实践中的奖励
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第七章 绩效薪酬：为什么行为主义在工作场所不起作用
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错不在于激励机制糟糕的管理方法……事实上，是我们的政策和程序所基于的员工动机理论有问题。
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——威廉·富特·怀特，1955
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美国的各大公司不仅盛行各种激励机制和绩效薪酬计划，而且还存在着一种深层的、几乎从不质疑的信仰，认为给人们奖励将会使他们工作得更好。然而，证据显示在工作场所采用外在动力不仅无效，而且往往适得其反。人们提出种种理由来解释奖励为何失败，其中最为人熟悉的理由只涉及了一些特定激励机制的次要问题。但是有的理由击中了动机理论的要害，证明基于员工动机理论的计划都是不可行的。本章揭示的底线是：任何为了改进表现而给予奖励的方法是注定无效的。
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奖励的恶果 激励盛行
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如果流行行为主义是一门宗教的话，美国的主管们就可以被形容为原教旨主义者。他们及其谋士信仰奖励的救赎力量，其信仰的坚决程度再怎么夸大也不为过。自然，大部分公司都采用一些做法，其目的是通过尝试根据一两个表现指数付酬（或其他的补偿形式）来促进员工的积极性。
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为了更好地了解对斯金纳模式衷心拥护的深度和广度，我们不妨听听主管们、顾问们和商业学校的老师们对这个问题的看法。老实说，他们大部分人甚至都没有想过要质疑外在动力的价值。一本典型的关于补偿的手册就掷地有声地声明：“正确地”付酬劳就是“按绩效付酬”。在商业杂志上我们经常看到这样的宣言：“机构应该给那些表现最出色的人最大的奖励，不这么做就不符合提高生产效率的考虑。”从一本有关激励的学术文集中，我们看到这样的文字：“报酬与绩效的关系越密切，它的驱动作用就越大。”这些断言看起来似乎是不辩自明的真理，没人怀疑它们的真实性，是作者们在处理引起争议之前手持的护身符。
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偶尔你也会碰到一篇文章或一本书，试图把“心理学的”视角带入管理领域，比如吸收人文主义或心理分析理论。这样的文章在成千上万篇出版物中非常引人注目，但实际上这些出版物也是建立在同样的心理学理论之上，这套理论恰恰就是行为主义。行为主义在这个领域如此盛行，以至于大家都不把它当作理沦看待，其各项原则是不证自明的。[1]
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这并不是说没有人批评激励机制。有很多批评文章用各种夺人眼球的标题出版发表：“激励计划为何失败”，“如何用报酬摧毁动力”，等等。这些作者最终使我们明白，这些计划的问题只是与实施细节有关，只要微微调整外在刺激的估算和给予方式（或许雇这些作者当顾问），于是一切就迎刃而解，万事大吉。甚至那些记录下这些激励机制彻底失败的研究人员也匆忙加入这一阵营，要我们相信“在原则上报酬与绩效挂钩当然是可取的”，我们只需要学习正确的做法而已。
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任何人阅读20年前出版的有关这一课题的文献，都会发现当时出版的文章与今天的何其相似。大部分研究这一课题的专家们当时是、今天仍然是在责难我们在管理绩效薪酬时做得很差这一事实……尽管有新的方法……可结果似乎一直没有改进。
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这个评价完全可能写于今天早上，但实际上写于1975年。对人们驱动力的种种假设做出深度批评的文章在过去和现在都有发表，但大部分文章都是在过去发表的。一般来说，越是明显地挑战（或者甚至辨认出）激励计划的行为主义基础的商业书籍或文章，其写于20年前的可能性越大。而具有讽刺意味的是，就在社会心理学家们开始意识到外在动力往往导致事与愿违的后果时，这种批评却开始在管理领域的各种出版物中消失。
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不谈管理杂志上的文章来看看主管们本身，他们更是明显地热衷于奖惩心理学。许多长期在公司供职的人似乎都认同被道格拉斯·麦克戈里格统称为X理论的信条：人们普遍厌恶工作，如果我们要他们做事，就要通过许诺或撤消物质奖励来控制和胁迫他们。
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因此，汤姆·皮特斯对目前流行的看法所做的总结是正确的：“只要奖励给得对，生产力自然会提高。如果我们直截了当地给人们大笔金钱刺激……生产力问题就会消失。”事实上，如果有什么东西因为奖励刺激而消失的话，那么消失的不是生产力问题而是生产力。但是流行行为主义不是作为一个需要得到测试和验证的假设而提出的，它更接近于理论教条，与资本主义本身有关：“自由企业制度是在根据表现来奖励的前提下运作的”，一位顾问这么说。在这个意义上，任何批评都被视为对基本价值观的攻击。不久前我在一个经营管理大会上发表了一通对激励计划的批评，一位商人惊呼道：“哎呀，那难道不是共产主义吗？”
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我不是想暗示过去的一代人在管理理论和实践中没有改进，实际上，许多人已经谈论过，在某些情况下还尝试过去实施促进团队精神的机制、参与性的管理、更人性化和灵敏的监督方法，以及把重点放在持续改进上。但正是在这些提出改进的各种建议中，我们看到了行为主义的根深蒂固：他们经常说，要开展和维持这些改革，就必须依靠奖励。
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具有影响力的管理理论学家爱德华·罗勒说：“如果你希望有团队精神，那你要组织团队。”他这句话的要点是我们应该把奖励个人变为奖励团队，但再进一步，完全不依赖奖励——不用通过贿赂就促进人们相互合作一起工作——这个观点显然难以想象。同时，—位批评家指出，使用竞争性的奖励来进行质量管理，比如美国波德里奇国家质量奖，“再一次强化了外在的而不是内在的驱动力”。
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同样的道理也适用于奖励员工学习新的技巧、参与改进公司的活动。在这里，我们贿赂人们做什么有所不同，但是对贿赂的依赖，对行为主义教条的依赖，却是一样的。一位全面质量管理的拥护者说，我们想要“持续不断地努力改进吗”？那就必须让人们“学得越多得到报酬越多”。有些顾问甚至认为，为了使主管们对员工使用奖励，还必须先把奖励放在主管们面前晃悠。这是典型的美国公司管理之道：一条大狗递一块饼干给一条小狗，这条小狗把饼干递给更小的狗，依次往下，直到最后狗和饼干都消失在无意义当中。
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奖励的恶果 激励失败
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通常，奖励对各类任务的表现，尤其是需要创造力的任务表现，不但不能起到提升作用，反而起到损害作用，这是第三章中诸多证据所清晰证明的共同点。激励计划或者绩效薪酬自然依靠对奖励的运用，有什么理由相信这样的计划能够避免失败呢？
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完全没有。外在动力在别处行不通，在工作场所也行不通。早在1960年，麦克戈里格就批评过激励计划造成的后果，发现它们会导致
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