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但是，如果你的目标是激发员工的内在热情来高质量地工作，或者鼓励你的学生成为终生自觉学习的人，或者帮助你的孩子成为一个关心他人、有责任感、正直的人，那么“有没有替代奖励的其他方法”这个问题就没有意义了，因为奖励在推进我们实现这些目标上丝毫不会有什么帮助。事实上，奖励还积极地干扰了我们去实现这些目标。
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父母、老师和管理者们的这些目标才是我感兴趣的目标，而且我希望你也如此。但是，既然在人们面前晃悠奖品并不能帮助我们实现这些目标，我们就不应该对这种用奖励来交换行为的做法深信不疑。实际上，我们才开始从头做起。那么，什么才能帮助我们实现这些雄心勃勃的目标呢？在这里，最有意义的问题终于提出来了。我将在接下来的三章里努力寻找答案。
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奖励的恶果 第十章 感谢上帝，今天是星期一：工作中的动力来源
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高工资不见得让那些觉得自己被奴役或被抛弃的人提高工作效率，低工资也不一定降低那些觉得自己是自由社区有机组成部分的人的工作成效。因此，改善劳动供给要素是一件非常复杂困难的事，远不是变动工资那么简单。
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——D．H．罗伯森，1921
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你不能总是通过封面来判断一本书的好坏，但有时你可以看看题目就丢开一本书。任何叫做“如何激励你的员工”、“让人们更有效率”或其他类似题目的书都可以放心大胆地丢到一边，因为这些书描述的企业完全是虚构的。道格拉斯·麦克戈里格这样说道：“经理们经常向行为主义科学家们请教怎样激励人们，严格说来，这个问题的答案是：千万别激励。”
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当然，让人们做一些事情还是完全可能的。这也正是奖励、惩罚和其他一些控制方法的目的所在。但是，渴望做某件事（更不用说做好某件事），却是不能通过外力来强加的。从这个意义上来说，讨论如何激励他人本身就是一个错误。我们所能做的就是：创造某些特定的条件，使人们对自己所做事情的兴趣最大化，同时消除那些对人们的兴趣起反作用的条件和因素。现在已经有很多研究和经验提出了一些有效的方法和建议来创造出鼓舞内在动力的工作环境，本章就对这些条件和方法建议进行简要的回顾和总结。
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奖励的恶果 第一步：废除激励
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要挑战绩效薪酬这个办法，就必须提出下面这个问题：好，那么，人们应该根据什么得到报酬呢？必须要立刻强调的一点是，尽管这是一个合理的提问，但却没有大多数管理者所想的那么重要。虽然必须设计出一些替代绩效薪酬的计划，但设计出来的这些办法并不能帮助人们变得充满工作热情。
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W．爱德华兹·德明总结了自己半个世纪的经验，他对各类机构提出的忠告是：“工资并不是一种动力。”弗雷德里克·赫茨伯格对这一论断进行了修正，指出钱还会让人失去动力。这也就是说，薪酬体系常常会妨碍我们获得效率、质量和内在动力，但它不会——也不能——帮助我们达成这些目标。这就意味着，强调“正确”运用薪酬体系是多么重要的那些书，事实上让我们偏离了真正重要的东西，在某种程度上，咨询顾问们兜售精心设计的薪酬体系无异于是在欺骗。
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在这里，我想向那些负责制定政策的人提供一些基本的原则：慷慨而公平地支付报酬，尽量确保不要让人们觉得受到了剥削，然后竭尽全力地帮助他们忘记金钱。金钱激励的问题并不在于给了人们太多钱，赚取可观的报酬与高质量的工作之间并无冲突。但问题在于钱被过分强调并写在了每个人的脸上，而且它还变成了一种附加条件，也就是必须根据“做这个就能得到那个”的原则进行支付。要结束这种做法，我们必须朝着纠正企业的问题迈出第一步（但仅仅是第一步）。
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请允许我说说自己的故事。每一次当我在商业演讲中向观众讲述奖励的危害时，总会有人双手抱胸在听完演讲后站起来，面带讥讽地向我发难：“那么，我猜您这次不会收取任何演讲费吧？”这种反应告诉我，我还没有成功地解释清楚金钱和动力之间的关系。因此，我试着用另一种方式来表述这一点，问题并不在于金钱本身，而是在于人们被迫看待金钱的方式，以及利用它来控制人们的行为。
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当有人来与我商量做一次讲座或写一篇文章时，我会询问价格并常常讨价还价，以求得一个看上去公平并且公司也能承受的最大值。接下来，假定双方达成了协议，我就尽力不再去想有关钱的问题。我这么做是因为害怕用报酬来衡量自己的工作所带来的后果：最终，我可能会发现自己的想法变成了“与B相比，A付了我两倍的钱，因此我最好为A提供双倍质量的工作”。如果情况真的变成这样，我的诚信将不复存在，内在的动力也会随风而逝。
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换句话说，我要把任务和报酬分开。因为我是一个自由工作者，所以这一点对于我如何对待自己的工作，包括我想要做什么、什么时候做、怎么做等，非常重要。但是对于那些不是为自己工作的人来说，就必须由企业或组织来实施这种分离。避免某些特定的做法，尤其是那些让人们去关注自己做什么就能得到什么的做法，可以在很大程度上达成这种分离。
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除了公平和优厚，应该如何向人们支付报酬呢？已经有企业进行了一些不一样的尝试。最雄心勃勃的做法是按需支付酬金，或者向每个人支付一样多的薪酬。另外一种不太激烈的做法是：综合考虑员工为企业服务的时间、所具备的特殊培训和技能及其所从事工作的复杂性等因素来支付薪酬。如果公司这一年的获利颇丰，我看没有理由不让员工也分享这些利润，因为无论如何，毕竟是员工们的工作带来了这些附加价值。上述这些建议或多或少符合德明的理论，根据我的理解，也符合日本和其他一些地方的企业做法。由于受到德明的影响，或者是认识到绩效薪酬方法内在的错误，一些（准确地说是一小部分）大型美国企业正在开始往这个方向走。
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奖励的恶果 第二步：重新评估原来的评估体系
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抛弃绩效薪酬的方法以后，我们需要对它的亲表兄妹——绩效评估——做一次认真的审视。这是一种典型的充满压力的年度仪式，使员工们被评级、打分，或者换句话说，被评判。事实上，它是一个早就应该退休的传统，因为它的结果充满误导、引起了许多不满，并破坏了合作。
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那么，我们做什么来取而代之呢？与其推出一种什么新的技术，我们不如想一想为什么要评估员工。我们通过评估引起的变化往往没有一个能够持久，因为我们从来没有停下来想一想自己的目标和动力究竟是什么。在这一问题上，有些评论家认为绩效评估之所以持续存在，是因为它“是控制员工行为的一种非常有效的工具……不应该把它与员工的工作动力混为一谈”。另外一些专家的观点则是绩效评估的吸引力在于它可以使上级把解决问题的责任分摊给他的下级。不管这些观点的准确性如何，绩效评估赖以存在的理由主要是以下几条：
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1．它决定了每个员工应该获得多少报酬，或者谁应该得到不同的奖励和刺激。
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