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除了公平和优厚，应该如何向人们支付报酬呢？已经有企业进行了一些不一样的尝试。最雄心勃勃的做法是按需支付酬金，或者向每个人支付一样多的薪酬。另外一种不太激烈的做法是：综合考虑员工为企业服务的时间、所具备的特殊培训和技能及其所从事工作的复杂性等因素来支付薪酬。如果公司这一年的获利颇丰，我看没有理由不让员工也分享这些利润，因为无论如何，毕竟是员工们的工作带来了这些附加价值。上述这些建议或多或少符合德明的理论，根据我的理解，也符合日本和其他一些地方的企业做法。由于受到德明的影响，或者是认识到绩效薪酬方法内在的错误，一些（准确地说是一小部分）大型美国企业正在开始往这个方向走。
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奖励的恶果 第二步：重新评估原来的评估体系
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抛弃绩效薪酬的方法以后，我们需要对它的亲表兄妹——绩效评估——做一次认真的审视。这是一种典型的充满压力的年度仪式，使员工们被评级、打分，或者换句话说，被评判。事实上，它是一个早就应该退休的传统，因为它的结果充满误导、引起了许多不满，并破坏了合作。
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那么，我们做什么来取而代之呢？与其推出一种什么新的技术，我们不如想一想为什么要评估员工。我们通过评估引起的变化往往没有一个能够持久，因为我们从来没有停下来想一想自己的目标和动力究竟是什么。在这一问题上，有些评论家认为绩效评估之所以持续存在，是因为它“是控制员工行为的一种非常有效的工具……不应该把它与员工的工作动力混为一谈”。另外一些专家的观点则是绩效评估的吸引力在于它可以使上级把解决问题的责任分摊给他的下级。不管这些观点的准确性如何，绩效评估赖以存在的理由主要是以下几条：
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1．它决定了每个员工应该获得多少报酬，或者谁应该得到不同的奖励和刺激。
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2．由于害怕得到负面的评价，或者希望得到正面的评价，员工的工作表现会更为出色。
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3．根据员工的工作表现对他们进行区分，以决定谁应该得到晋升，或者谁的工作表现有待提高。
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4．通过提供信息反馈，讨论问题和明确需要，来帮助每一位员工更好地工作。
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我已经大量讨论过第一条和第二条不可能达到预期效果，因为绩效薪酬方法和胡萝卜加大棒的激励方法一样都会起反作用。第三条涉及许多复杂的问题，我在这里花两个段落讨论这个问题。
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提及晋升，我们会理所当然地认定组织必然是金字塔结构，许多人都希望在高层从事那些数量极少的令人羡慕的、赚钱的工作，就好像这种安排是上帝的旨意似的。事实上，这种职位有多少，以及希望得到它们的人有多少，都是由企业自己决定的。我们人为地创造了一种员工不能升迁就意味着失败的氛围，我们对大多数工作进行安排，使得从事这些工作的人的权责小、工资低。只有这种情况得以改变，因晋升而引发的竞争性争夺才会得到缓解，我们也才能重新审视在组织中谁应该承担什么工作这一问题。
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即使是在标准的等级制度之下，运用绩效评估来决定晋升也是以三个值得怀疑的假设为基础。第一个假设是，一个人在现行岗位上的成就能够预言他在另一个截然不同的岗位上也能获得成功。[1]第二，在决定一个人应该得到晋升承担什么工作时，他所取得的成就是比他愿意并感兴趣去承担何种工作还要重要的参考因素。第三，即使绩效的确在一定程度上很重要，但进行绩效评估的也多数是上级，而不是员工的同事或员工本人。
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显然，为了把员工像土豆那样区分开来而进行的评估，还有很多可说道的地方。比如前面提出的评估存在的前两条理由，基于这两个理由来计算工资、激励员工，或以绩效评估为基础来决定升迁，基本上都是在从上到下单向地对待人们。与此相反，看一看第四条理由：评估是一种可以帮助员工更好工作的有用方法。这一点看上去完全合理，部分地就是因为它为员工们一起工作、双向合作提供了可能性。如果我们关注的首要问题真的是改进工作，那么有效评估的方法已经有初步的轮廓：
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·它是一种双向沟通，提供了交换想法、提出问题的机会，而不是由一个人对另外一个人做出一系列的评判。例如，在一个高效运作的学校里，对教师的评估是为了“找到他们所发现的优缺点的原因，并且以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案”。
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·它是一个持续的过程而不是一年一次或一季一次。
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·它不涉及任何等级评定或竞争。
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·最为重要的一点，它与报酬的决定毫无关系。给员工反馈以帮助他们更好地工作[2]，绝不应该与提供（或收回）奖励以控制他们的行为混为一谈。咨询顾问彼德·斯哥特斯这样说：“任何一种将绩效评估作为奖励基础的做法都是一种灾难性的错误。”早在20世纪60年代，赫伯特·梅尔就已经发出过同样的警告，他指出“让主管人员承担一种自相矛盾的角色——既提供建议（帮助某人提高绩效）又决定该员工的工资，是一种愚蠢的做法”。这里还有第三个支持意见：
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通过把报酬和绩效评估联系在一起……上级和下级之间的交流就会变得与绩效无关，而是与报酬相关，但这只可能产生消极因素……互相讨论取得了何种进步和获得了何种绩效，而不考虑要通过这种评估来决定员工的奖与罚，则更有可能使沟通变得坦诚开放。
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这些建议并不只是说上级在评估过程中不能谈钱，而是重在强调：反馈信息、评价进步、制定计划这一系列的活动应该同薪水的决定完全分开。要想让这些方法发挥作用，我们就不应该把奖励和惩罚放到人们眼前来回摆动。事实上，不论我们多么精心地组织，也不论评估多么富有建设性，一旦以应该支付员工多少报酬作为评估活动的结果，那么评估就会成为一种反作用力。
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奖励的恶果 第三步：为真正的动力创造条件
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普林斯顿大学的经济学家阿兰·S．布林德最近编著了一本名为《购买生产力：经验研究》的论文集，他对有关成果进行了如下总结：“改变对待员工的方式比改变员工的工资更能促进生产力。”这是一个非常有意义的结论，因为善待员工能够调动员工的积极性，这种内在动力会进一步促进生产力。如果我们的员工缺乏动力和效率，这很有可能同我们对待员工的方式有关。
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如果让员工描述他们需要什么样的工作条件，或者让善于思考有经验的管理者描述他们想要创造什么样的工作氛围，我们会得到许多不同的建议。但是这些建议会有一个很大的交集，人们对管理者应该做什么有着这样的一些共识：
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