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通过把报酬和绩效评估联系在一起……上级和下级之间的交流就会变得与绩效无关，而是与报酬相关，但这只可能产生消极因素……互相讨论取得了何种进步和获得了何种绩效，而不考虑要通过这种评估来决定员工的奖与罚，则更有可能使沟通变得坦诚开放。
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这些建议并不只是说上级在评估过程中不能谈钱，而是重在强调：反馈信息、评价进步、制定计划这一系列的活动应该同薪水的决定完全分开。要想让这些方法发挥作用，我们就不应该把奖励和惩罚放到人们眼前来回摆动。事实上，不论我们多么精心地组织，也不论评估多么富有建设性，一旦以应该支付员工多少报酬作为评估活动的结果，那么评估就会成为一种反作用力。
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奖励的恶果 第三步：为真正的动力创造条件
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普林斯顿大学的经济学家阿兰·S．布林德最近编著了一本名为《购买生产力：经验研究》的论文集，他对有关成果进行了如下总结：“改变对待员工的方式比改变员工的工资更能促进生产力。”这是一个非常有意义的结论，因为善待员工能够调动员工的积极性，这种内在动力会进一步促进生产力。如果我们的员工缺乏动力和效率，这很有可能同我们对待员工的方式有关。
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如果让员工描述他们需要什么样的工作条件，或者让善于思考有经验的管理者描述他们想要创造什么样的工作氛围，我们会得到许多不同的建议。但是这些建议会有一个很大的交集，人们对管理者应该做什么有着这样的一些共识：
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看：别让员工处于监视之下，找到需要解决的问题并帮助员工解决它们。
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听：认真而带着尊重地去聆听员工关心的问题，并试图从他们的角度来设想各种情况。
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说：提供足够的信息反馈，员工需要有机会知道自己哪些方面做得比较好，哪些方面还需要提高，并一起讨论如何改变现状。
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想：如果企业现在的管理风格已经包含了使用外在激励、控制人们的行为或者简单地督促员工积极努力工作，[3]那么就有必要仔细审视一下这些方法的长期效果。与此同时，探究一下这些方法从何而来也很有必要。喜欢在处理与他人的关系时使用强权，或者觉得自己被上级所控制，都是值得关注的问题。
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最重要的是，一个致力于让人们能够也愿意全力以赴的管理者必须要具备三个基本的要素。这些要素可以被简称为“动力3C”，也就是：明确工作的合作性（Collaboration）、任务的内容（Content），以及人们能够在多大程度上对做什么和怎么做进行选择（Choice）。本章接下来的部分将具体讨论这三个要素。在后面的章节中，我将阐释这一模式也同样适用于学校和家庭。
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奖励的恶果 合作
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迄今为止，关于团队合作的著述已经很多，我也没有必要再详细阐述帮助员工们协同工作的重要性。大多数的工作任务，尤其是那些比较复杂并具备一定综合性的任务，都是运行良好的团队合作更胜于单打独斗，也更有可能让人们为自己的工作感到激动。这两种效果源于两个方面：一是合作带来了才能和资源的交换，二是社会性支持带来了情感支撑。比起那些永远只是单打独斗的人，有归属感、觉得自己是某个团体一分子的员工更加具有工作激情。
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光听美国企业的各种鼓吹之辞，你可能会以为合作精神是美国企业必不可少的一种特质，但事实是，能够阐述团队合作重要性的人多如牛毛，但致力于实践这一精神的企业却凤毛麟角。某些高级主管所做的就是写一些“让我们团结一致”的备忘录。[4]有些企业的确把员工安排到了不同的团队之中，但却没有提供实现团队合作所必需的培训。（接下来不可避免的失败就会被归咎于当事人的合作性太差，或者单打独斗是人的一种“天性”。）有时员工们有机会在本部门内部协同作战，但是公司却始终没有建立起各部门间相互协调所必须的跨职能联系。最后，有些主管人员还会在团队合作的同时推行竞争，比如明确地树立两个对立的团队，或者使用报酬体系来使团队明争暗斗，从而破坏了合作的意义。麦克戈里格的洞见一如既往地透彻：
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大多数所谓的管理团队其实根本就不是一个团队，而是一个在老板领导下的个人关系的集合体，他们相互之间充满了对权力、名望、认可和个人自主权的明争暗斗。在这种情况下，共同的目标不过是一个神话……（然而，）组织体系中人们之间出现合作问题，并不是因为人类的本性，而是因为没有足够的管理智慧找到充分实现人类潜能的方法。
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毫无疑问，简单地把人们安排在同一个小组中并不能确保有效的合作，只有大量的努力和组织性投入才能实现这一目标。然而，许多管理者却与此背道而驰，又回到了让人们做某事的常用方法——贿赂上。撇开奖励的其他所有问题不谈，贿赂对培育和维持有效合作也是无效的。就像一位工商管理教授评述的那样：“薪酬不是促进合作、提高绩效的一个积极因素……当你想让员工围绕着工作而团结合作时，告诉他们你将改变报酬制度，却只会使他们围绕着报酬转。”
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奖励的恶果 工作内容
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即使工作场所具备包括合作在内的、所能想象到的最有启发性的管理方式，如果员工们对自己的工作内容毫无兴趣，他们也不会有积极性。“懒散、冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应。”赫茨伯格这样说道。另外，他还向主管们提出了这样一个挑战：“如果你想让人们积极地做好一项工作，那么就请给他们一项好工作。”这些尖刻的警句指明了一条给人们职业生涯带来革命性提升的道路。
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什么是好工作？让我们从最高标准开始：在最理想的情况下，它提供了一个机会可以让人们全身心地投入一项有意义的工作。觉得自己做的工作很重要，完全不同于觉得有内在动力来做工作。它并不只是意味着工作过程带来了快乐，也意味着所生产的产品（或提供的服务）似乎是有意义的，甚至是重要的，因为它给更大的团体做出了贡献。米哈利·斯克斯森特米哈伊的大部分职业生涯都致力于描述“心流体验”带来的纯粹快乐，他指出，在这种快乐之外，“人们还必须要问‘这些特定的行为带来了什么结果’？”问题并不只是“我们觉得有趣吗？”而是“我们是否改变了什么？”
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如果所有不符合这一最高标准的工作都不值得做，那么就会有很多人尴尬地放弃他们的工作。我提出这条标准只是作为一个长期的考量，一个引导我们思考自己言行终极价值的启明星。工作的意义显然暗含了道德层面的意义，但它也最终和动力问题相关：大部分有机会从事自己认为重要的工作的人都会全身心地投入其中。
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