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奖励的恶果 合作
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迄今为止，关于团队合作的著述已经很多，我也没有必要再详细阐述帮助员工们协同工作的重要性。大多数的工作任务，尤其是那些比较复杂并具备一定综合性的任务，都是运行良好的团队合作更胜于单打独斗，也更有可能让人们为自己的工作感到激动。这两种效果源于两个方面：一是合作带来了才能和资源的交换，二是社会性支持带来了情感支撑。比起那些永远只是单打独斗的人，有归属感、觉得自己是某个团体一分子的员工更加具有工作激情。
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光听美国企业的各种鼓吹之辞，你可能会以为合作精神是美国企业必不可少的一种特质，但事实是，能够阐述团队合作重要性的人多如牛毛，但致力于实践这一精神的企业却凤毛麟角。某些高级主管所做的就是写一些“让我们团结一致”的备忘录。[4]有些企业的确把员工安排到了不同的团队之中，但却没有提供实现团队合作所必需的培训。（接下来不可避免的失败就会被归咎于当事人的合作性太差，或者单打独斗是人的一种“天性”。）有时员工们有机会在本部门内部协同作战，但是公司却始终没有建立起各部门间相互协调所必须的跨职能联系。最后，有些主管人员还会在团队合作的同时推行竞争，比如明确地树立两个对立的团队，或者使用报酬体系来使团队明争暗斗，从而破坏了合作的意义。麦克戈里格的洞见一如既往地透彻：
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大多数所谓的管理团队其实根本就不是一个团队，而是一个在老板领导下的个人关系的集合体，他们相互之间充满了对权力、名望、认可和个人自主权的明争暗斗。在这种情况下，共同的目标不过是一个神话……（然而，）组织体系中人们之间出现合作问题，并不是因为人类的本性，而是因为没有足够的管理智慧找到充分实现人类潜能的方法。
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毫无疑问，简单地把人们安排在同一个小组中并不能确保有效的合作，只有大量的努力和组织性投入才能实现这一目标。然而，许多管理者却与此背道而驰，又回到了让人们做某事的常用方法——贿赂上。撇开奖励的其他所有问题不谈，贿赂对培育和维持有效合作也是无效的。就像一位工商管理教授评述的那样：“薪酬不是促进合作、提高绩效的一个积极因素……当你想让员工围绕着工作而团结合作时，告诉他们你将改变报酬制度，却只会使他们围绕着报酬转。”
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奖励的恶果 工作内容
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即使工作场所具备包括合作在内的、所能想象到的最有启发性的管理方式，如果员工们对自己的工作内容毫无兴趣，他们也不会有积极性。“懒散、冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应。”赫茨伯格这样说道。另外，他还向主管们提出了这样一个挑战：“如果你想让人们积极地做好一项工作，那么就请给他们一项好工作。”这些尖刻的警句指明了一条给人们职业生涯带来革命性提升的道路。
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什么是好工作？让我们从最高标准开始：在最理想的情况下，它提供了一个机会可以让人们全身心地投入一项有意义的工作。觉得自己做的工作很重要，完全不同于觉得有内在动力来做工作。它并不只是意味着工作过程带来了快乐，也意味着所生产的产品（或提供的服务）似乎是有意义的，甚至是重要的，因为它给更大的团体做出了贡献。米哈利·斯克斯森特米哈伊的大部分职业生涯都致力于描述“心流体验”带来的纯粹快乐，他指出，在这种快乐之外，“人们还必须要问‘这些特定的行为带来了什么结果’？”问题并不只是“我们觉得有趣吗？”而是“我们是否改变了什么？”
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如果所有不符合这一最高标准的工作都不值得做，那么就会有很多人尴尬地放弃他们的工作。我提出这条标准只是作为一个长期的考量，一个引导我们思考自己言行终极价值的启明星。工作的意义显然暗含了道德层面的意义，但它也最终和动力问题相关：大部分有机会从事自己认为重要的工作的人都会全身心地投入其中。
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即使是我们把这条标准放到一边，核心问题依然是：想要让人们在意自己的工作，就必须关注这项工作所包含的内容，而不仅仅只是工作的环境。当一项工作能够为员工提供学习新技能的机会，让他们体验各种不同的任务经历，或者使他们能发展或展示自身的能力时，人们从事这一工作的动力就会最强。众所周知，不同的人偏好不同的挑战水平，在对事物的可预测性和新奇性之间也有着不同的平衡。但其基本点却是大致相同的，赫茨伯格对此也有很好的论述：
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管理者并不能通过更高的工资、更多的福利或新的地位象征来激发员工的动力。相反，员工们渴望在富有挑战性的任务上取得成功的内在需求才会使他们的积极性高涨。因此，管理者的工作不是激励人们去取得成绩，而是提供机会让人们去获得成功，从而大大激发他们的能动性。
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怎样才能提供这样的机会呢？从只在企业内部进行微调，到对我们的经济系统进行一次彻底革新，有各种各样的可能办法。对一个管理者来说，最容易的改变是：只要有可能，就让员工从事他们最有可能产生兴趣的工作。这也就意味着在雇佣员工或者给员工分配任务时，我们应该不仅仅只是考虑其简历所表明的他们能够胜任何种岗位，还需要考察他们喜欢做什么。另外，还意味着应该给员工机会去尝试各种工作直到找到一个合适的位置，并且允许他们周期性地轮岗以保持工作兴趣。如同管理学家理查德·哈克曼和格瑞格·欧德汉姆注意到的那样：“当人们从事适合自己的工作时，我们就几乎不需要通过强迫、压制、贿赂或者计谋来让他们努力工作、表现良好。恰恰相反，他们会自动追求最好的表现，因为这本身就给他们带来了回报和满足。”
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更困难也更有意义的一步，是重新构建工作内容，从而让更多的人对这些工作产生更大的兴趣。（当然，也有着极少数人喜欢重复性的、没有挑战性的工作。）哈克曼和欧德汉姆认为：“通过提高工作本身的责任、意义和反馈水平，人们的工作积极性就能得到提高。”他们提出的实施方案包括：让每个员工都对自己的工作能产生什么结果有所了解、对这些结果负责并且看到这份工作的价值所在（至少感觉这份工作让自己有机会运用各种技能）。他们指出，对工作内容做出这样的改变至关重要，因为“相比于员工个人的工作意向，工作动力实际上与工作内容的设计和分配更加密切相关”。这个观点显然和一旦出现问题就怪罪于员工个人的做法直接冲突。
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尽管这种改变会很受欢迎，但我们还是要面对一些似乎在本质上就缺乏趣味的工作。对于这些天生就无趣的工作，我们能做些什么呢？一些社会改革家暗示的一种方法是，事先确定这些工作的内容，并向从事这些工作的人支付更多的报酬。我对此不敢苟同。我们对于人们得到充分报酬的关注，不应该分散了对于如何提高人们每天生活质量这一问题的注意力。这就要求我们关注工作的内容。同样，我们也可以从两个层面采取行动：改变工作内容的设计，使其乏味和繁冗的程度降到最低；进行有效的大规模的社会变革。
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一般性的做法是对工作内容本身进行或多或少地处理，尽量使它们更受人欢迎。在第五章中，我已经介绍了达成这一目标的戴奇三步法，其中包括坦率地承认这些任务也许的确缺乏趣味、指出这样做意义何在（比如，其潜在的间接结果），[5]并在如何完成这些任务上给员工尽可能多的选择。另一位心理学研究专家卡罗尔·塞尚描述了“人们如何随着时间的推移不断调整自身的动力来完成必须做的工作”，包括有意提高工作的难度以增强它的趣味性，设法增加工作的多样性，留意与工作相关的信息，等等。（当然，在这里，让工作更具有吸引力的重任落在了从事这项工作的人身上，而不是管理者身上。）
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一位社会学家研究了一群旧金山的垃圾收集者，发现他们中的大部分人都对自己的工作很满意，原因在于工作和公司的组织方式得当。他们彼此之间的关系得到了增强，他们的任务和方法“有着足够的差异性以克服重复性工作的无聊和乏味”，公司是一个协作的整体，每个人都拥有整个业务的一部分并为此感到自豪。显然，认为某些种类的工作天生就是令人不快的，人们只是由于外在的动力才从事这些工作，这样的观点是草率的。
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更为激进的做法是：从根本上质疑让人们从事令人不快的工作的必要性。比收集垃圾还要令人不快的工作看起来似乎是不可避免的，但真正让我感兴趣的是那些对维持整个社会正常运转并不可或缺的令人不快的工作，它们的存在反映了我们这个经济体系的一个假定前提：如果什么东西卖得出去，那这个东西在定义上就是值得生产的。如果准备和组装的人力成本非常高，我们还应该生产方便食品和豪华装置吗？也许我们的答案是肯定的，但仍有必要提出这些问题。如果我们很少提及这些问题，部分是因为很多人不得不在从事这些工作和失业这两者之间做出选择，这种选择并非源于我们“生命”本身的要求，而是由我们的经济体系所决定的。这些人会因为有就业的机会而感激万分，却不会去考虑从事这些工作所带来的心灵和身体上的伤害。
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由此导致的事实就是：我们享受了他人身心俱乏的工作的成果，在烹食冷冻方便食品时，我们从来不会考虑那些从事每天八小时单调乏味、筋疲力尽的工作以生产这些方便食品的不知名的人们过着怎样的生活，但我们却很轻巧地说：这些工作必须要有人来做。从一方面来看，这个事实反映了富有者和一无所有者之间的强烈对比，那些一无所有者只能够选择乏味的工作。从另一方面来看，也可以说作为消费者的我们所得到的，也恰恰是作为生产者的我们所失去的：我们身边充斥着各种各样的产品，但我们的生命中却缺乏有意义的工作。
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尽管如此，我们要强调的中心论点是：任何负责任的有关内在动力（尤其是那些关于工作内容本身在内在动力上所起到的作用）的讨论，都必须要考虑到整个社会的大背景。要改善工作，就必须首先改善那些承受了身心痛苦来为我们提供方便的劳作者们的工作。
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