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由此导致的事实就是：我们享受了他人身心俱乏的工作的成果，在烹食冷冻方便食品时，我们从来不会考虑那些从事每天八小时单调乏味、筋疲力尽的工作以生产这些方便食品的不知名的人们过着怎样的生活，但我们却很轻巧地说：这些工作必须要有人来做。从一方面来看，这个事实反映了富有者和一无所有者之间的强烈对比，那些一无所有者只能够选择乏味的工作。从另一方面来看，也可以说作为消费者的我们所得到的，也恰恰是作为生产者的我们所失去的：我们身边充斥着各种各样的产品，但我们的生命中却缺乏有意义的工作。
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尽管如此，我们要强调的中心论点是：任何负责任的有关内在动力（尤其是那些关于工作内容本身在内在动力上所起到的作用）的讨论，都必须要考虑到整个社会的大背景。要改善工作，就必须首先改善那些承受了身心痛苦来为我们提供方便的劳作者们的工作。
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奖励的恶果 选择
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如果能够自主决定采用何种方式来达成目标，人们就最有可能对所从事的事情——或者换一种说法，如何更好地完成任务——充满热情。使用奖惩所导致的自主性丧失很好地解释了为什么它们会削弱我们的动力。但是管理者需要做的远不止是避免采取奖惩手段，他们还需要采取积极主动的措施来确保员工们能够决定如何做自己的工作。
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人们在日常工作中常犯的错误，往往就是因为失去自主权而带来的种种后果。人们所处的级别越低，这种情况就越明显。总体说来，那些从事乏味工作而且工资最低的人们，至少应该让他们能够自主决定如何何完成自己的任务以获得一点补偿。但事实却恰恰相反，他们是被控制得最为严密的一群人。
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不论企业的组织管理水平如何，成功和失败、热情和厌恶、甚至是健康与病态之间的区别都可以被归结到以下几点上：
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·为什么会有这么多的员工觉得痛苦和筋疲力尽？筋疲力尽常常不是因为任务太多，而是员工们感觉自己没有自主权和被控制得太严密。
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·什么样的工作会导致更大的心理压力和冠心病发病概率？不是那些“成功导向”的管理和专业岗位（大部分是高收入的工作），而是那些“人们不能充分控制工作局面”的岗位。
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·组织的何种特性最有可能扼杀创造性？并不是较低的报酬和紧急的最后期限，而是“不能够自主决定做什么或者如何达成目标，对自己的工作和想法缺乏控制感”。
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·为什么在宣布改变政策时，人们总是嘀嘀咕咕、窃窃私语？不是因为政策有变化，而是因为它只是被单方面宣布，换句话说，政策被强加在了他们身上。（这种区别迫使我们去重新考虑关于“人性”的保守假设。彼得·斯哥特斯的观察结果是：“人们并不抗拒变革，他们抗拒的是被改变。”）
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·什么原因使得员工们寻找或是编造借口不来上班？如果注意到当员工们能够参与重大决策时，其缺勤率会明显降低，答案就不言自明。
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·什么样的中层管理人员最可能对下级采取专制手段？答案是那些同样受到了约束和控制的经理们。
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让人们参与组织目标的决策（当然，他们要被给予所需的信息和资源来这么做），最能调动他们的积极性。即使是目标已经被制定，员工们能够决定如何做到最好、能够从自己的上级那里听到“这是我们需要达成的目标，你来决定我们如何去达成”仍然很关键。例如：
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允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工们能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何排定任务的优先次序。鼓励他们自己寻找解决问题的办法。如果有必要，也可以咨询组织中其他成员的意见，而不是一有问题就立刻去找上级领导。
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给员工们自己做决定的机会并不等于放任不作为。和那些要么依靠粗暴的批评、严厉的惩戒来进行控制，要么放任自流、无计可施的父母一样，一些组织行为学者也认定管理者们只能要么独揽决策权，要么无所作为。事实上，创造一种支持员工们自主决策的体系结构，本身就是一件充满挑战性的工作。
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当管理者们遇到问题时，无论这些问题是出自企业内部还是出自外部环境，他们的第一反应都应该是动员每一位员工投入到寻找解决方案的过程中来。麦克戈里格认为：“不允许个人积极而又负责任地参与可能会对其职业生涯造成影响的决策讨论，是无论如何也讲不通的。”在寻找渡过难关的方法及替代裁员的方案时，也应该动员员工参与。
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选择的重要性同本章描述的各种变化密切相关。它消除了外在激励，因为奖励和惩罚都是控制性的方法；它引导我们重新审视现有的绩效评估体系；它综合体现了改变工作内容的各种努力；同时，它也必须同合作结伴而行，因为如果一个团队在做什么和如何做上没有一个真正的权威，它就不可能有效运行。
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但是，如果以为发布命令就可以使每个员工发生这样的变化，那就太讽刺了。对工作内容和动力进行变革所依据的自决权原则，还必须指示出如何实现这些变革。如果我们把某个新观念强迫灌进人们的喉咙，哪怕它真的是一个好主意，人们也会把它咳出来。除了更能向员工表示尊重和保持一致以外，同员工展开合作从实践的角度看也更趋合理。
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把增加员工的选择权作为一种计划来推行，有时也被称为“参与式管理”。大量的案例研究表明，通过运用一些方法，美国或者其他一些国家（比如日本和瑞典）的公司在实施这一计划时都十分成功。在近期的一次学术会议上，经济学家们报告了有关利润共享方法的研究结果，最令人“意想不到”和印象深刻的发现是：员工们的参与不仅提高了这一方法成功的概率，“其自身还有着许多有益的效果”。总结47个量化研究了决策参与程度和生产效率及工作满意度之间关系的实验，发现无论人们从事何种工作，两者之间的关系均成正比。在现实生活中，这一效果远比实验室模拟实验的结果明显得多。
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这并不是说任何参与性管理的尝试都会取得成功，但是这种尝试的失败往往都是由于参与程度不够造成的，比如，参与的人太少，实验的时间太短以至于还不能产生任何正面的结果，员工所参与的只是一些无关紧要的决策，员工们的建议根本得不到上级管理人员的重视，等等。
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参与式管理的这种局限性在美国企业并非个别，而几乎是一种普遍的现象。一次大型的调查显示：约有一半被调研的公司都推行了这种方法，但真正参与这一计划的员工一般只占企业全体员工的百分之十五或者更少。哪怕没有被正式排除在外，大多数员工还是采取了观望的姿态，因为他们“怀疑企业是否真的认为这一计划很重要”。
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这种怀疑合理吗？威廉·弗迪·怀特回忆了人本主义刚刚成为企业界流行语时的情形：
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只有很少的管理者愿意去倾听那些可能会对他们有益的信息和想法，他们最常问的问题反映了他们真正的兴趣所在：“我们如何才能让员工们觉得自己参与进来了？”对此，我们力图解释，从长期来看，对于管理者和员工们来说有着重要意义的决策，如果员工在其中不能真正地产生影响的话，他们是不会觉得自己参与了进来的。可惜，这种解释通常带来的结果就是谈话的结束。
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