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即使是那些真诚地想给员工提供真正选择权的管理者，一旦采用了行为主义的假设和方法，也会对参与式管理造成不利。这表现在两个方面：把给员工提供决策的机会当作对他们做了其他某些事的奖励；把参与管理活动当作对其他员工的诱惑。除非动力理论更新换代，否则这些所谓的新的管理技巧不会取得成功。
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认真对待员工的选择权还要求我们挑战组织的等级结构。“那些只是让员工们的感觉更好，而并没有真正改变组织的权力关系结构的所谓参与性管理，也许根本就没有真正增加员工的责任感。”换句话说，让员工们对自己的工作负责并进行自我管理，也就意味着在工作场所推行民主，而在任何领域推行民主都会深深威胁到那些通过非民主方式进行控制的人。从这个角度来说，如果不是一点诚意都没有的话，主管们在推行参与式管理计划时一般都会半真半假、带有暂时性或者片面性的特点，也就不足为怪了。
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美国人喜欢谈论民主，即使是在明显缺乏民主的经济领域，也没有人愿意明确地否认这一点。剥夺人们对自己工作控制权的常用借口是（尽管没有明确的证据证明）：一个组织如果没有上下级的管理关系就不可能有效运行，或者大部分人并不是真正地想要自主决策权。后一种说法有时还被当作参与式管理计划经常失败的理由，大部分人宁愿按指令行事。
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任何一个员工，如果他必须按指令行事，如果他已经学会不再相信诸如“如果有什么抱怨或建议，老板的门永远向你敞开”之类的微笑承诺，如果他的内在动力在严格的奖惩制度下早已不知去向，那他当然会对你邀请他参加一项全新的“员工参与计划”兴趣缺乏，而因此就断定这样的员工对参与不感兴趣至少是一个牵强的结论。如果管理者能赢得他们的信任，并提供足够的时间和资源让员工们做真正有意义的决定，他们都会非常高兴地进行自我管理，成为自己生活的主人。
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谈论如何让人们控制自己的生活，引发了关于我们的终极目标的更大追问。我们在根本上关心的，究竟是公司所有者的投资回报，还是为每一位在此工作的员工提供包含了有意义的工作、自主感、健康、相互支持等因素在内的更高质量的生活？显然，后一种目标同要求更高的绩效相一致，事实上，它也是实现绩效目标的最有力保障。但是，有些时候我们可能必须要权衡什么才是最重要的。许多管理者和咨询顾问们已经清楚地表明，他们之所以认为每天早上来公司上班的员工们的心理状态和积极性很重要，就是因为在他们看来，这些因素会给企业带来更高的效率。[6]例如，大多数“员工满意度”的调查之所以展开，只是因为员工满意度被当作影响绩效的一个因素。
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毫无疑问，上述问题不仅要求我们重新反思一些公司的管理方法，还对整个经济系统所依赖的基础提出了新的质疑。无论如何，开始质疑行为主义的相关方法，也就意味着我们将会和更为广义的民主问题交织在一起。如果致力于思考后面的这个问题，我们可能会发现自己是在质疑我们最基本（也是最少被检讨）的制度。
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[1] 将绩效作为晋升的基础很可能不是由于它为我们提供了信息，告诉我们谁将在新的岗位上表现优异，而是为了奖励他在原来的工作岗位上的出色表现。这样做除了引起行为主义的其他弊端以外，也为员工在获得升迁后的失败进行了掩护。
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[2] 有许多作者都认为传统的绩效手段（其中也包括奖励）的运用可以让员工们了解企业对他们的期望，同时也可以及时地反馈员工的工作表现，从而证明了绩效鼓励的合理性。如果这些是我们的真正目标，那我们就必须考虑如何创造最为有利的环境来提供这些信息。当人们害怕受到别人的评判，当他们不得不与其他人竞争，当其中牵涉到外在的激励时，他们往往是最不愿意接受反馈意见的。
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[3] 这有时是通过聘请“鼓舞动力者”给员工们做讲座来实现的。它能带来的最佳效果无非是让员工们暂时地恢复精神，这和刚吃完炸面包圈的效果类似。当那点糖分带来的热量发挥完以后，就没有什么有价值的东西能够保留下来了。
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[4] 更糟糕的一种倾向是谈论“团体游戏”，这个词儿看起来是指团队合作，但实际上仔细一看，就会发现它只是要求简单的服从和一致。
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[5] 请将解释说明、理性分析的做法与诉诸强权的做法进行一番比较，后者是通过激励或惩罚手段来对人们实行控制。这样的对比令人联想起一位发展心理学家（第十二章中有所涉及）的观点：我们可以向孩子们解释为什么要求他们这么做，而无需诉诸强权来使他们屈服。
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[6] 我还想提一下某些更大胆的思想家的想法，他们敦促管理者们废除激励机制，不再考虑市场份额，强调团队合作，但他们这么做只是为了提高客户满意度，从而达到提高利润的最终目的。这些改革者使我们想起了那些教练和顾问，他们要求运动员关注自己表现是否出色而不是胜利，但最终目的还是为了赢得比赛。
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奖励的恶果 第十一章 迷上学习：教室里的动力根源
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如果学生们对要学的内容没有什么内在动力，那么……老师们就会尽力用一些外在的吸引力来包裹学习内容，比如用金钱或某种贿赂来吸引学生的注意力，从而让“课程变得有趣味”，或者转而求助于打低分、留级、放学以后留在学校等威胁……但通过这些方式得到的注意力……总是依赖于外在的因素……而另一方面，事实是：专注的思考总是包括判断、推理和探究，这意味着孩子们会提出自己的问题，然后积极地去寻找和挑选相关的学习内容来解答问题。
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——约翰·杜威，1915
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管理员工和教育孩子有很大的区别，推动工作绩效和推动学生成绩也迥然不同。但它们之间也存在着一些明显的共通之处，这不仅因为目前它们都盛行斯金纳的理论体系，而且因为它们对如何进行有意义的变革的对策也类似。我在本章概述的超越行为主义理论的步骤，是对前面章节中论及的多个方面的综合，而动力的三个要素——合作、内容和选择，会显得尤其熟悉。
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公司和学校很相似的一点就是老是问起同样一个错误的问题。道格拉斯·麦克戈里格提醒过我们“怎样激励员工”不应该是主管们问的问题；同样，教育者们也不该这样问，因为孩子们不需要被激励，他们一开始就非常渴望了解这个世界。只要创造出一种让他们感觉不到被控制、鼓励他们关注自己所做的事（而不是做得怎么样）的环境，任何年龄段的孩子都会表现出很高的积极性，并对挑战充满了渴望。
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“我怎样激励这些孩子？”这样的问题不仅误读了激励的本质，还会导致控制性的操作方式，而这恰恰又是激励的死敌。这一领域的专家雷蒙德·沃洛德考夫斯基这样说道：“我从来不说‘激励孩子’，那将会剥夺他们自己的选择，我们所能做的就是影响他们如何自我激励。”
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但是，这种影响不能仅是我们能做到的，也是我们必须做到的。教育工作者们的任务既不是调动孩子的积极性，也不是消极地无所作为，而是创造一种让学习成为可能的环境。如同两位心理学专家所说的那样，真正的挑战在于我们不是要“等待他们开始对什么感兴趣，（而是要提供）一种充满鼓励的环境，让学生们觉得自己拥有一些有趣的、有价值的选择，从而引发成功的学习和表现”。本章将勾勒出这种环境的一些特征。
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奖励的恶果 去除奖励
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如果一位老师从明天开始停止使用外在激励，把标语、五角星、证书和成绩单统统扔进垃圾桶，请不要以为学生们会从座位上跳起来欢呼：“耶！现在我们可以开始自我激励啦。”
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