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在过去的六年中，我明白了一件事：无论有多少证据能够证明奖励并不是行之有效的方法，但有一部分人就是不愿意去考虑这种可能性。例如，《哈佛商业评论》曾将本书第七章的内容择要发表，结果收到大量的读者来信，这些来信从高度批评（一个极端）到彻头彻尾的低俗谩骂（另一个极端），无所不有。此外，当我仔细阅读那些来信时，我发现其中持反对态度的人多是向企业兜售激励策略的咨询公司的从业人员。这使我不由想到：如果我仅仅是针对他们设计的某一个激励方案而写出批评文章，并在文章中提出我自己的解决方案的话，他们的反应也许要温和许多。一直让这些商界人士恼怒不已的是我提出的奖励在本质上就很有问题这一观点。
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即使是在企业圈子以外，那些最受到书中论点威胁的人有时还会以胜利者的姿态宣称，由于我是靠能说会写来维持生计的，所以有理由认为我受到外在激励来做一些违心的事。如果每次听闻这样的指控我就能得到一点儿零钱的话，我可能（呵呵，当然，不会有人给我这种激励）已经积攒了大把的零钱了。显然，那些素昧平生的人毫不犹豫地赋予我某些动力导向或价值取向。至少，这种指责反映出大家混淆了努力赚钱和受金钱驱动之间的区别，就像人们搞不清付给员工工资和利用薪酬作为奖励之间的差别一样。
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另外一种我经常遇到的反应是：如果在某些特殊场合（如学校的考试成绩）采取奖励手段也要受到批判，将产生极大的误导，因为“我们整个社会正是依靠奖励和惩罚来维持运转的”。这一观点很让我迷惑。我当然明白要彻底否定一种业已普遍存在的东西很困难，但是其普遍性能成为证明它合理存在的理由吗？如果有充分的理由来反对某种做法，那么那些证明它深入人心的证据恰恰反过来凸显出它迫切需要得到改变。
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没有人比斯金纳心理学的忠实追随者对这本书表现出更加强烈的愤慨的了，这些学者和咨询师们所笃信的真理受到了我的质疑，或更准确地说，是受到我所描述的所有研究结果的质疑。几年前，就在我计划前往盐湖城进行演讲的前几天，他们在自己的网络论坛上发贴求援。标题是这样的：“紧急支援！艾尔菲·科恩即将驾临犹他州！”贴子的作者征求（并收到了）如何抨击我、尽量减小我的理论影响力以及防范其他突发事件的建议，生怕我的理论会让听众对于世间唯一正确的行为分析产生动摇。
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不难理解，当他们中有人跳出来宣称“实验结果表明，奖励事实上并不会有损人们对所做之事的兴趣”时，行为主义者们备感振奋。埃尔伯特大学的学生朱迪·卡麦隆在她的博士毕业论文中对近100项调查进行了认真研究，采取了一种被称为变量分析的数据分析技巧，并最终汇总成一个大的数据库。她的结论是大多数的奖励手段是无害的，并且和她的论文指导老师大卫·皮尔斯一起，于1994年发表了这一研究结果。两年后，她又与罗伯特·艾森伯格合作，而这位先生长期以来坚信奖励可以提高人们的创造性，两人将各自的著作进行了归纳总结，最终发表在《美国心理学家》上。
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现在，对行为主义者们想方设法对证据进行分析，试图证明奖励并无害处的行为，你也许不会感到诧异。当然，对一些行为主义的批评者（例如我）所提出的质疑，你也许同样不会感到惊讶。我个人认为仔细探究这些文章是十分重要的，哪怕只是因为它们已经在研究人员中受到了广泛的关注，并且受到那些迷信外在激励和行为管理人士的热情甚至狂热的推崇。
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事实上，卡麦隆所得出的结论，即认为奖励基本上是无害的，只是在对相关案例进行片面研究的基础上做出的论断，她忽略了其他相关研究，并混淆了一些重要的区别。例如，她本人对于数据的分析证实：事实上，当人们因为期望获得有形的物质奖励而去完成某件事的时候，他们会比那些从未期望得到奖励的人们花费更少的时间去做这件事。但她却煞费苦心地力图淡化这一发现，竭力强调在某种情况下，如果人们并没有期望获得奖励，采取奖励的手段并没有什么害处。（这样做当然并不让人感到匪夷所思。）
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卡麦隆还辩解道：有形的物质奖励也许会产生负面效果，但口头表扬总体来说是大有帮助的。但她是通过如下手段才得出上述结论的：（a）将表扬的各种不同定义都糅合在一起；（b）排除了那些发现赞美有害的研究结论；（c）对于她本人所选择的研究结果进行一番歪曲。例如，她为了证明“外在的口头奖励”可以产生极大的积极作用，便提到了鲁斯·巴特勒的一项实验。但任何人如果愿意花功夫去探究该实验原委的话，就必然能发现该实验对于“评价”和“表扬”实际上进行了区分，并认为前者的确具有积极影响，而后者“连保持最初兴趣的起码水准都做不到”。
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该论著的漏洞还有很多，不一而足，但最具决定性的反击来自一篇用新的变量分析纠正卡麦隆错误的论文。我本人衷心希望那篇论文能够及早发表，从而能够收录在我书的第一版当中，因为它是迄今为止最全面地反映了奖励对于内在动力影响的论文，其数据分析也是最准确的。依据一套精心设定的标准，戴奇、理查德·科斯纳和理查德·莱思对于所涉及的案例进行了选择，他们共分析了128项实验，最后发现有形的物质奖励会对内在动力产生明显的负面影响，该影响体现在“年龄跨度在学龄前儿童到大学在校生之间的参与者”进行“包括从填字游戏到猜谜等各项有趣的活动中”，而“其奖励既有现金，又有糖果”。
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此外，与行为主义者的论调恰恰相反，对于该调查的研究显示，“迄今为止最有害的”奖励便是“根据人们的表现进行直接的”奖励。该研究结果显示：在熟悉的环境下，只有当别人对你的工作表现予以肯定的前提下，你才能得到自己想要得到的东西，这无疑是最有效的使人们对于所做事情失去兴趣的方法。这次全新的全面分析还发现了另外一个十分有趣的现象：当实验对象是大学生时，口头表扬似乎能够增强他们在学习方面的内在动力，但这对于小朋友却并不奏效，因为他们是最容易经常听到溢美之词的特殊群体。
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继本书出版以来的6年间，又出现了很多与商业、教育以及如何为人父母有关的新的研究、文章和事例。后记接下来的部分就是对其进行一一阐述。
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奖励的恶果 商界管理的新动态
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在美国商业界，激励机制的两大事实至今未变：它们依然十分盛行，但效果还是不尽人意。我们不妨来看一下由一家咨询公司在1998年底进行的一项调研，它的结果刊登在《纽约时报》上：
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员工激励计划……扩展到企业中级别较低的员工，但这并不意味着这一计划取得了切实的效果。我们调查了159家企业，其中1/3以上的公司属于《财富》500强企业，最后发现推行各种各样薪酬计划的公司从1990年的47%上升到了72%，但只有其中22%的企业在调研中表示他们的计划达到了所有的预期目标，还有28%的企业表示这些计划对于实现目标毫无帮助。
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（即使是这样的统计结果恐怕也夸大了激励计划的成功，因为这纯属那些主管们评估的结果，而他们正是那些计划成功以后的受益者。此外，即使是实际取得的好处也是短期的，而非长远的，只是对工作数量而非工作质量产生作用。）
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在过去的几年里，至少从发表于商业杂志的文章来看，不断出现的证据使人们逐渐不再执迷于奖励计划：
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·1993年8月，《培训》杂志（你放心，这不是反行为主义的专刊）的封面上画了一个漂亮别致的枕头上摆着一根发霉腐烂的胡萝卜。文章的题目是：“为什么没有人喜欢你的激励计划。”
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·半年后，《营销管理》杂志刊登了一篇题为《反对佣金》的文章，该文可能触及到了企业中最为根深蒂固的一种奖励模式。
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·在这之后的几个月，《Inc．》杂志也跟着发表了一篇直言不讳的文章《绩效工资对你的企业并无好处》，该文作者是路易斯维尔的一家制造业公司的一位总裁。作者向我们介绍了分红计划是如何在开始的几个月发挥积极作用，而在此之后导致“生产力开始下降”的。不久，由于员工们“整天忙着算计将由谁来为他们所做的工作支付酬金，而无暇考虑什么才是对客户或整个公司有益的”，导致公司就面临了“前所未有的分裂局面”。
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·就在同一个月，《美国律师》杂志的一位专栏作家开始关注绩效激励机制在律师事务所里的运用，认为这是“逃避指导、咨询和帮助义务的借口，也就是不作为的借口”。他认为，如果根据绩效来支付薪酬，那么我们可以预见到的结果就是：一旦出现了问题就是“个人的责任，而不是律师事务所的责任”。
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·值得一提的还有，1995年7月《CFO》杂志也刊登了题为“绩效薪酬之谜”一文。此文一开始便描述了“部分出于员工士气日渐低落的原因”，杜邦公司取消了一项奖励计划。一位来自得克萨斯州的咨询师曾经谈到，根据他的经验，在实行激励机制的企业中任职的员工“几乎没有人会说他们工作得不错”。
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过去的几年里我并没有试图对所有的商业书刊进行巨细靡遗的研究，但就我所知，还有许多文章都提到了相似的问题，但那些主管们也许无需详细阅读这些证据，也应该能意识到外在激励计划离被淘汰的日子已经不远了。那么，问题在于：在我们能够意识到诸如此类的计划失败之后再重复相同的方法于事无补之前，有多少个这样的激励计划早就该被废止了？我们什么时候开始意识到问题出在我们将补偿理解成了激励？
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要搞清楚这些问题，可能需要先了解起草激励计划的主管们的动机。在有些情况下，将薪酬与绩效联系在一起并不是真正为了“激励”员工或提高工作质量，让更多的人面临降薪的危险只是为了削减公司在工资方面的开支。然而，即便不谈由此产生的其他问题，并以较宽松的标准来衡量，外在激励还是站不住脚。1995年，有一位咨询师向我递交了一份分析报告，该报告是他为一家移动通信公司“单纯为了维护激励机制而支付的费用”所做的分析。他计算出该企业的销售人员和经理们将整整20%的工作时间都花在了处理与佣金相关的问题上，而为此所浪费的时间每年将消耗该公司数百万美元的成本。他的计算还不包括诸多隐性成本，包括所产生的工作压力、人员流动、欺诈以及销售人员“与政策博弈”的行为（亦即他们想方设法地使自己获得最多的提成，而毫不理会该行为对企业产生的长期危害）。
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