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1704384621 现在,对行为主义者们想方设法对证据进行分析,试图证明奖励并无害处的行为,你也许不会感到诧异。当然,对一些行为主义的批评者(例如我)所提出的质疑,你也许同样不会感到惊讶。我个人认为仔细探究这些文章是十分重要的,哪怕只是因为它们已经在研究人员中受到了广泛的关注,并且受到那些迷信外在激励和行为管理人士的热情甚至狂热的推崇。
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1704384623 事实上,卡麦隆所得出的结论,即认为奖励基本上是无害的,只是在对相关案例进行片面研究的基础上做出的论断,她忽略了其他相关研究,并混淆了一些重要的区别。例如,她本人对于数据的分析证实:事实上,当人们因为期望获得有形的物质奖励而去完成某件事的时候,他们会比那些从未期望得到奖励的人们花费更少的时间去做这件事。但她却煞费苦心地力图淡化这一发现,竭力强调在某种情况下,如果人们并没有期望获得奖励,采取奖励的手段并没有什么害处。(这样做当然并不让人感到匪夷所思。)
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1704384625 卡麦隆还辩解道:有形的物质奖励也许会产生负面效果,但口头表扬总体来说是大有帮助的。但她是通过如下手段才得出上述结论的:(a)将表扬的各种不同定义都糅合在一起;(b)排除了那些发现赞美有害的研究结论;(c)对于她本人所选择的研究结果进行一番歪曲。例如,她为了证明“外在的口头奖励”可以产生极大的积极作用,便提到了鲁斯·巴特勒的一项实验。但任何人如果愿意花功夫去探究该实验原委的话,就必然能发现该实验对于“评价”和“表扬”实际上进行了区分,并认为前者的确具有积极影响,而后者“连保持最初兴趣的起码水准都做不到”。
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1704384627 该论著的漏洞还有很多,不一而足,但最具决定性的反击来自一篇用新的变量分析纠正卡麦隆错误的论文。我本人衷心希望那篇论文能够及早发表,从而能够收录在我书的第一版当中,因为它是迄今为止最全面地反映了奖励对于内在动力影响的论文,其数据分析也是最准确的。依据一套精心设定的标准,戴奇、理查德·科斯纳和理查德·莱思对于所涉及的案例进行了选择,他们共分析了128项实验,最后发现有形的物质奖励会对内在动力产生明显的负面影响,该影响体现在“年龄跨度在学龄前儿童到大学在校生之间的参与者”进行“包括从填字游戏到猜谜等各项有趣的活动中”,而“其奖励既有现金,又有糖果”。
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1704384629 此外,与行为主义者的论调恰恰相反,对于该调查的研究显示,“迄今为止最有害的”奖励便是“根据人们的表现进行直接的”奖励。该研究结果显示:在熟悉的环境下,只有当别人对你的工作表现予以肯定的前提下,你才能得到自己想要得到的东西,这无疑是最有效的使人们对于所做事情失去兴趣的方法。这次全新的全面分析还发现了另外一个十分有趣的现象:当实验对象是大学生时,口头表扬似乎能够增强他们在学习方面的内在动力,但这对于小朋友却并不奏效,因为他们是最容易经常听到溢美之词的特殊群体。
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1704384631 继本书出版以来的6年间,又出现了很多与商业、教育以及如何为人父母有关的新的研究、文章和事例。后记接下来的部分就是对其进行一一阐述。
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1704384636 奖励的恶果 [:1704381885]
1704384637 奖励的恶果 商界管理的新动态
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1704384639 在美国商业界,激励机制的两大事实至今未变:它们依然十分盛行,但效果还是不尽人意。我们不妨来看一下由一家咨询公司在1998年底进行的一项调研,它的结果刊登在《纽约时报》上:
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1704384641 员工激励计划……扩展到企业中级别较低的员工,但这并不意味着这一计划取得了切实的效果。我们调查了159家企业,其中1/3以上的公司属于《财富》500强企业,最后发现推行各种各样薪酬计划的公司从1990年的47%上升到了72%,但只有其中22%的企业在调研中表示他们的计划达到了所有的预期目标,还有28%的企业表示这些计划对于实现目标毫无帮助。
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1704384643 (即使是这样的统计结果恐怕也夸大了激励计划的成功,因为这纯属那些主管们评估的结果,而他们正是那些计划成功以后的受益者。此外,即使是实际取得的好处也是短期的,而非长远的,只是对工作数量而非工作质量产生作用。)
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1704384645 在过去的几年里,至少从发表于商业杂志的文章来看,不断出现的证据使人们逐渐不再执迷于奖励计划:
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1704384647 ·1993年8月,《培训》杂志(你放心,这不是反行为主义的专刊)的封面上画了一个漂亮别致的枕头上摆着一根发霉腐烂的胡萝卜。文章的题目是:“为什么没有人喜欢你的激励计划。”
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1704384649 ·半年后,《营销管理》杂志刊登了一篇题为《反对佣金》的文章,该文可能触及到了企业中最为根深蒂固的一种奖励模式。
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1704384651 ·在这之后的几个月,《Inc.》杂志也跟着发表了一篇直言不讳的文章《绩效工资对你的企业并无好处》,该文作者是路易斯维尔的一家制造业公司的一位总裁。作者向我们介绍了分红计划是如何在开始的几个月发挥积极作用,而在此之后导致“生产力开始下降”的。不久,由于员工们“整天忙着算计将由谁来为他们所做的工作支付酬金,而无暇考虑什么才是对客户或整个公司有益的”,导致公司就面临了“前所未有的分裂局面”。
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1704384653 ·就在同一个月,《美国律师》杂志的一位专栏作家开始关注绩效激励机制在律师事务所里的运用,认为这是“逃避指导、咨询和帮助义务的借口,也就是不作为的借口”。他认为,如果根据绩效来支付薪酬,那么我们可以预见到的结果就是:一旦出现了问题就是“个人的责任,而不是律师事务所的责任”。
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1704384655 ·值得一提的还有,1995年7月《CFO》杂志也刊登了题为“绩效薪酬之谜”一文。此文一开始便描述了“部分出于员工士气日渐低落的原因”,杜邦公司取消了一项奖励计划。一位来自得克萨斯州的咨询师曾经谈到,根据他的经验,在实行激励机制的企业中任职的员工“几乎没有人会说他们工作得不错”。
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1704384657 过去的几年里我并没有试图对所有的商业书刊进行巨细靡遗的研究,但就我所知,还有许多文章都提到了相似的问题,但那些主管们也许无需详细阅读这些证据,也应该能意识到外在激励计划离被淘汰的日子已经不远了。那么,问题在于:在我们能够意识到诸如此类的计划失败之后再重复相同的方法于事无补之前,有多少个这样的激励计划早就该被废止了?我们什么时候开始意识到问题出在我们将补偿理解成了激励?
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1704384659 要搞清楚这些问题,可能需要先了解起草激励计划的主管们的动机。在有些情况下,将薪酬与绩效联系在一起并不是真正为了“激励”员工或提高工作质量,让更多的人面临降薪的危险只是为了削减公司在工资方面的开支。然而,即便不谈由此产生的其他问题,并以较宽松的标准来衡量,外在激励还是站不住脚。1995年,有一位咨询师向我递交了一份分析报告,该报告是他为一家移动通信公司“单纯为了维护激励机制而支付的费用”所做的分析。他计算出该企业的销售人员和经理们将整整20%的工作时间都花在了处理与佣金相关的问题上,而为此所浪费的时间每年将消耗该公司数百万美元的成本。他的计算还不包括诸多隐性成本,包括所产生的工作压力、人员流动、欺诈以及销售人员“与政策博弈”的行为(亦即他们想方设法地使自己获得最多的提成,而毫不理会该行为对企业产生的长期危害)。
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1704384661 早在多年前,一家位于南加州的大型电子元件分销机构马歇尔公司(Marshal Industry)就已经认识到奖励制度既浪费成本,又十分有害。长期受流行行为主义观念左右的首席执行官最后终于明白了:他们该问的问题不是“我们该如何奖励下属”,而是“我们该如何停止奖励下属,并且开始学会尊重他们”。正是销售佣金和其他奖励制度的存在阻碍了企业的发展。只有想通了这一点,情况才开始有所转变。经过整整一年的倾听、考虑和“辗转难眠”,首席执行官罗博·罗丁和他的同事们首先取消了一切竞赛,以及诸如此类的让员工们彼此竞争的活动。接下来,他们又取消了对于管理层的奖励。最后,他们采取了一项最大胆的措施:取消销售佣金和其他一切与绩效挂钩的报酬,取而代之的是支付基本工资。结果表明,企业人员流动率惊人地降低了80%,员工士气高涨,销售人员之间开始进行更有效的协调合作,销售业绩和公司利润大幅增长。1992年,当马歇尔开始着手取消奖励制度时,该企业年销售额为5.75亿美金。而当我七年以后再次去核实时发现,其销售额已经翻了三番。罗丁曾坦言,假如公司依然沿用佣金和激励体制,“我也吃不准我们今天还能不能继续参与市场竞争呢”!
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1704384663 马歇尔公司和其他正在逐步取消奖励体制的企业一样,都深受爱德华兹·德明作品的影响,他在本书出版之时便去世了。事实上,我个人的经验告诉我,一个商人越是熟悉德明的文章,他就越是能够接受我所提出的论点和论据。反之,那些对于质量改进一无所知的人却无法理解对绩效工资提出的质疑。遗憾的是,德明去世后,他的观点的影响力日渐衰退。但我还是会遇见一些经理人和咨询师,他们完全接受了德明提出的有必要改进“体系制度”的观点,他们还告诉我说,他们再也不会回过头去批评和操控那些深陷在旧体制中不能自拔的人们。顺着这条思路,我向他们推荐了由彼得·斯哥特斯所著的《领导者指南》一书,该书对绩效评估(即惯常的那种对员工进行评估)提出了最一针见血的批判,而这正是我津津乐读的那部分。
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1704384665 那些渴望获得支持奖励的有力数据的人依然不能如愿。还没有一项经过核实的研究发现,通过奖励制度能够对工作质量产生长期的改进作用。事实上,模拟实验一直表明结果恰恰与之相反。例如,心理学家们发现,当监督者的工作包括奖励管理时,他们往往倾向于给下属提供更少的信息反馈,并在监督方式上更具控制性。
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1704384667 另一项研究与本书谈到过的自我应验的预言有关。一些监督者被告知他们的下属分为两种:十分热爱工作的和纯粹为了钱而工作的。虽然这样的信息纯属虚构,与员工的实际工作态度并无任何关系,但监督者们还是会更多地控制那些他以为是为了钱而工作的下属。由此导致的结果就是员工最终对工作丧失兴趣,而这恰恰又进一步使领导者确认了他对这样的员工采取奖惩手段的英明。另一方面,由于相信那些员工并非单纯为了获得物质奖励而工作,管理者们就会为员工们创造一种更容易使员工享受工作本身的工作环境。
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1704384669 一名英国的研究人员采取了一项更大胆的策略:他要研究奖励计划中所有接受刺激者的体验。他不是向那些提供物质刺激的主管们询问效果如何,而是征求那些受到物质刺激的下属的感受。他对3家完全不同的企业的1200名员工进行了调研,并最终得出一致的结论:“总体而言,在所有被调研的企业中,无论是表现突出的员工,还是成绩平平的职员,绩效奖励(PRP)都对员工的工作积极性产生了普遍的负面影响。这一发现结果恰恰有力地证明了当下日趋流行的观点,即绩效奖励常常会削弱广大员工的工作积极性,而且对工作业绩名列前茅的前5%的员工(他们是在任何环境中都表现卓越的员工)也几乎起不到提高工作积极性的作用。”就在该研究结果公布不久,一份“确凿的内部报告”揭示:“英国国家税收总署的6.8万名工作人员普遍认为将绩效与收入挂钩的做法降低了他们的工作积极性。”
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