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复杂化
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（1）企业内部的组织结构复杂化。随着经济全球化以及互联网与通信技术的发展，越来越多的企业采用虚拟团队的形式完成项目。身处不同地点的员工必须跨越时间和空间，合作达成既定的工作目标。管理者需要化解文化的冲突，建立团队信任感，克服员工的孤立感，有效评估工作绩效，而这些都是非常艰巨的挑战。
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（2）客户的需求越来越多样化、个性化。面对当今日益动荡的市场环境，客户需求愈加个性化和多样化。企业越来越难把握客户的需求，迫切需要重新设计可以快速响应来自客户的一系列不确定需求的业务流程，从而增加产品多样性，缩短周期时间，争取第一时间满足客户所需的产品和服务。
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（3）企业间、行业间的依赖性增强。人们日常乘坐的波音飞机，虽然最后的整体安装在波音公司的工厂内完成，许多部件其实并非由波音公司制造。波音787飞机超过65％的部件外包给外国公司制造：可移动的尾缘来自澳大利亚的工厂；机身和机翼的整流罩来自加拿大的温尼伯；日本富士、川崎、三菱则负责机翼和机身中部的制造。波音公司已经从单纯的飞机制造公司变成了项目设计、整合、协作者。
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（4）企业的边界越来越模糊。随着互联网技术的发展，互联网分流了传统媒体的广告、读者和信息源。网络媒体从形式上对读者的冲击力更强：它不仅表现力更好、互动性更强、时效性更快，而且，内容不受版面限制。传统媒体的内容由记者和编辑撰写，并通过自身的媒体平台发布；而在互联网环境中，内容更多地由用户提供，读者越来越倾向于通过开放式网站平台获取新闻和信息，往往在传统媒体对突发事件做出反应之前，互联网上已经炸开了锅。传统媒体在两条战线上陷入苦战——不仅要应对同行的竞争，同时要面对新兴的网络媒体这一非传统对手的竞争。新闻集团早已意识到这一点并迅速采取行动：收购MySpace。
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（5）全球性商品价格传导和对流效应，对企业的成本和利润产生重大影响。原油价格飙升产生了一系列价格传导效应，影响范围不限于能源行业，还波及食品、纺织、交通、日用化工等众多行业。石油价格上升，促使以粮食为原料的生物燃料的兴起，导致全球有数千万吨粮食用于制造生物燃料。同时，由于石油是世界上第一种人工合成的甜味剂——糖精钠的原料，它的价格上涨促使了玉米更多地被用于制造替代甜味的甜味剂。同样的道理，石油价格的上涨也导致了石油产品——化纤价格的上涨，这又传导至替代品棉麻价格的上涨，从而使纺织业的成本全面上升。而这种影响蔓延至交通行业，使所有企业物流运输成本大为提升。
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（6）大幅度的汇率变化。随着世界各国经济交往的日益密切，全球货币的汇率波动自21世纪以来不断加剧。激烈的竞争使得企业微利化，导致一旦汇率发生微小变化，那些出口型企业原本已微薄的利润瞬间化为乌有，遭受灭顶之灾。
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（7）全球人才流动性增强。今天，几乎所有的企业都在抱怨难以招募到合适的优秀人才，而竞争对手更为激进的招聘手段，也使得保留人才的成本大大增加。在战术层面上，企业需要提供不低于同行业或本地区其他企业的薪酬福利待遇；在战略层面上，则需建立具备全球竞争优势的人力资源管理体系，而非仅仅控制雇佣成本。统计表明，企业花在吸引和保留人才方面的费用比历史上任何时期都要高。
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以上这些趋势的交互作用，令企业面临的商业环境更加激荡，使得企业不仅要保持规模化、差异化、低成本等传统竞争力，还要打造更为强大的复合竞争力，这包括适应力、执行力、创新力、洞察力。
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适应力
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除了要应对残酷的市场、严苛的客户、无情的对手，企业的领导者还必须与诸多不可预测的威胁作斗争：金融市场的崩溃、天气或地质灾害，甚至恐怖事件等。优秀的企业必须建立应对众多不可控风险的应变机制。例如，沃尔玛公司的125家超市中的大部分能在毁灭性的卡特里娜飓风过后的短短数天内重新开张，就是因为其危机预案中有用铁路供应系统应对当时瘫痪的公路运输系统的部分。
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执行力
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对于美好的蓝图和完美的战略，如果没有必要的执行力，都只能是空中楼阁。企业执行力差的原因除了员工的能力和态度问题，也有可能是管理本身的问题。作为管理者，要注意目标的清晰度、方法的可行性、流程的合理性、激励的有效性、考核的全面性等，这些是提高执行力的关键。
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创新力
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1913年，美国50％的汽车都是福特公司生产的。至1918年年底，美国的汽车将近一半都是福特T型车。随着时间的推移，客户希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。但福特汽车公司的前总裁亨利·福特说：“客户可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”即客户只能够购买福特黑色的T型车。而此时，通用汽车公司等竞争对手则加紧推出新车型并在20世纪70年代的石油危机中后来居上，而福特汽车公司一度濒临破产。亨利·福特深有体会地说：“不创新，必灭亡。”
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今天企业创新的形态已经不仅是指产品创新和技术创新了，还包括战略创新，服务、组织与制度创新，管理创新，营销创新和文化创新等，真正优秀的企业应该综合具备以上创新能力。
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洞察力
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柯达是数码相机技术的发明者，并不缺乏创新力，但对市场的发展缺乏洞察力，固守传统影像市场，造成了其此后的发展不利。管理者必须未雨绸缪，在市场变化之前就做出反应，如果在市场已经产生重大变化后才亡羊补牢，则为时已晚。
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案例：魏文王问扁鹊
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春秋战国时期，魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人，谁的医术最高明？”扁鹊说：“大哥医术最高，二哥次之，我的最差。”魏文公很好奇：“为什么你名气最大呢？”扁鹊说：“我大哥治病是看病人的神色，病还没发作，他就把病给治了，所以他的名声总是传不出家门。我二哥治病是在病人稍有不适的时候，因此他的名声传不出巷子。而我看病时，病人已经病入膏肓，我用的是疏通血脉的针、有毒副作用的汤汁、埋入肌肤之内的草药。所以我的名声反倒传遍了各个诸侯国。”
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点评：在企业陷入危机时力挽狂澜，往往给一个管理者带来很大的名气。但真正有洞察力的管理者在狂澜掀起前或刚掀起时已经提前做出正确反应，而不是等到市场已经产生重大变化或企业已经造成严重损失时才挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。
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今天企业所面临的商业环境与生存环境变得异常“尖锐”，企业的成功和衰败都呈直线式：要么火箭般上升，要么断崖式跌落。一如梅赛德斯奔驰的广告语所言的“the best or nothing”，前所未有的不确定性，让如今的企业处于随时被颠覆、淘汰的边缘！
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HR的未来简史 商业环境：不断加速的跑步机
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