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曲线1～4依次代表了技术、个人、企业与国家政策。从图中可以看出，技术变革以指数级的速度发展，个人能够以相对较快的速度接受科技创新，但是企业对于新技术的适应能力却相对变慢，国家政策的调整速度则更慢。
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生产力低下的企业必将很快败给竞争对手，德勤将造成这种差距的原因归结于人力资本战略，即企业如何组织、管理、发展以及统筹人员。(9)
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敏捷：指数级增长中的适者生存
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通用电气公司的第八任首席执行官杰克·韦尔奇说：“如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了！”如果你的企业的优势建立在某种技术、成本和信息不对称上，那么它很有可能被替代。未来生存下来的前提是敏捷，适者生存。
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在如此严峻和快速变化的商业环境中，企业的机会窗口期被缩短：过去客户需求变化和行业演变非常慢，现在一着不慎，满盘皆输；过去产品生命周期长达10年计，现在以月计、以周计；过去只要关注几个竞争对手，现在需要小心提防门外的“野蛮人”；过去只要高速增长就够了，现在需要指数级增长。全球商业太空探索的领导者、美国硅谷的创业明星彼得·戴曼迪斯把企业的增长方式划分为线性增长和指数级增长，传统企业与指数型企业有着不同的特色与发展重点（见表1-1）。
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表1-1 传统企业和指数型企业的特色和发展重点
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传统公司 指数型企业 确定赢利模式 快速扩张市场份额 尽快赢利 高速获取海量客户资源 有机增长 变现 扩张 一流企业的“标准”在互联网时代已经不适用了，因为那是大工业时代的思维逻辑。在大工业时代，所有产品被整齐划一，标准的制定者可以坐享其成。而未来的标准只有一个，即满足用户的需求。用户的需求是个性化、多元化的，这也迫使组织变得更加敏捷。
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敏捷是一种过程控制理论，要求企业适用于快速变化的市场；适用于客户，也不知道自己要什么的情况，要求企业和客户不断沟通、合作、倾听反馈、持续改进；适用于竞争激烈的市场，在竞争对手之前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要。表1-2所示为传统企业与敏捷企业的差异。
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表1-2 传统企业与敏捷企业的差异
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这种产品被称为最小可行产品，其目标是尽可能以低成本、快速有效地进行实验来检验假说中的各种假设因素，从而弄清楚方案是不是真正解决了所识别出的客户的问题，如图1-4所示。(10)
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图1-4 最小可行产品解析
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资料来源：《精益企业：高效能组织如何规模化创新》。
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HR的未来简史 [:1704384771]
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HR的未来简史 巨型组织的白垩纪：21世纪的恐龙
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6600万年前的白垩纪晚期，一颗小行星对地球的猛烈撞击，使得全球气温骤降。当时地球的主宰者恐龙因无法适应新气候，在短时间内集体灭亡。如今，我们把那些无法感知商业气候变化、行动迟缓或者无法适应商业环境的企业，称为“恐龙”。
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每个企业家都梦想把企业打造成百年老店，但在日益严峻的商业环境中，这个概率变得更低：自1955年以来，《财富》世界500强企业中仅有12％的企业仍在榜单之中，而且仅2016年，又有26％的企业跌落榜单。(11)1920—1930年，标准普尔500指数公司的淘汰率平均为每年1.5％，一旦上榜，保持榜上有名的时间可长达65年以上；而在1998年，标准普尔500指数公司淘汰率为10％，上榜企业持续时间降为10年。1973—1983年，有350家企业被挤出《财富》1000强榜单；2003—2013年，被新企业挤出《财富》1000强榜单的有712家。其中，1/3的上市公司在过去5年之内由于倒闭、清算、并购等原因，退市的概率是40年前的6倍。(12)
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在工业时代，产品生命周期漫长，企业的死亡相对较难。而如今处在一个技术日新月异的商业世界中，产品生命周期越来越短，产品方生方死，方死方生。一般而言，大公司战线很长，如无法及时洞察市场与消费者的变化，一旦失速，死亡将来得更快。
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案例：柯达的衰落
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过去的100多年里，柯达凭借传统胶片业务在全球影像行业叱咤风云。早在1976年，柯达就开发出了全球第一台数码相机，而1991年柯达就有了百万像素的数码相机。但是，柯达高层对柯达自己发明的数码影像技术的革命性影响估计不足，此后仍固守传统的胶片业务，并未重视新兴的数码相机市场。
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进入21世纪后，数码影像产品以惊人的速度普及，而传统相机和胶片市场也随之急速萎缩。客户需求层次提升的速度远远超出想象，而此时的柯达对传统胶片业务的下降之快也没有做出准确预期，竞争环境急剧恶化，以前业务毫无不相干的公司一夜之间成了竞争对手：索尼、佳能、尼康、奥林巴斯、三星……
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直到2002年年底，柯达高层才意识到传统胶片的辉煌已经一去不复返。2003年下半年，柯达宣布实施战略性转变：放弃传统的胶片业务，业务重心向新兴的数码产品转移。但一切为时已晚。