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HR的未来简史 不可思议的悖论：越领先越接近灭亡
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越领先，越接近灭亡，这似乎是一个不可思议的悖论。然而无数倒下的商业巨头又在提醒人们这似乎是一个真理。
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哈佛大学商学院商业管理教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中指出，创新发生在一个已成功的主体上是多么难得——大公司从一个创新点起步，当原来的创新被市场认可后，多数会产生路径依赖，被惯性带着走。(15)企业与生物是类似的，基因（企业心智模式）一旦形成，几乎难以改变。对于领先企业而言，资源—流程—利润标准的理性决策模式已经为其带来了充盈的回报，就很容易陷入路径依赖，按部就班地重复着以往引以为豪的经验，而惯性的力量会使这一选择不断强化，企业很难做出改变。对于过去成功路径的依赖，会让领先企业丧失对新商业机会的敏感度。
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黑莓手机曾是智能手机市场的领先者，一直深受商务人士的喜爱，它甚至拥有最豪华的免费代言人——美国前总统巴拉克·奥巴马。但它从未舍弃其全键盘的设计和商务风，而忽视了智能手机的娱乐功能。尽管黑莓公司后期也推出了Blackberry10智能手机操作系统及具有触摸屏功能的手机，但为时已晚，苹果公司和三星电子已经在抢夺企业和政府手机市场。2016年，其忠实用户巴拉克·奥巴马也宣布自己换掉了用了七年的黑莓手机。黑莓没能及时找到方向，一步落后，步步落后。美国著名作家和文学评论家威廉·德莱塞维茨在2015年斯坦福大学开学典礼的新生演讲中有一句话振聋发聩：“别在不断的优秀里，最终走向平庸。”
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领先者犹如孤独前行的探索者，作为行业发展的排头兵，前无古人，后有追兵，只能不断前行与闯关，成功则获得先发优势，失败则走向陨落或死亡。领先企业在探索成功的路上比追随者更为艰辛，它们不仅需要不断试错与创新以持续保持领先性，并且所需承担成本和失败的风险也更高。
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领先企业犹如开疆拓土的勇士，不仅无法避免面对前方的陷阱、地雷、毒蛇甚至敌人的“黑枪”，还因缺乏可借鉴、可复制的成功经验，需要自己不断探索和试错，在这个过程中投入的时间、资源、金钱成本将是巨大的。作为最早进入市场的企业，领先企业很容易停留在早期产品上，使得创新速度无法提速。追随者虽然进入市场较晚，但可以观察和总结领先企业的失败路径后，绕过失败的雷区，试错成本较低；复制成功路径也变得相对容易，极易弯道超车。
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追随者对领先企业的围追堵截，还体现在定价体系中。每个企业都在争夺客户价值体系金字塔顶尖的20％的客户，而价格是吸引客户的重要因素。领先者作为该领域最早定价的企业，一旦追随者下调价格，领先者在价格方面的优势将受到挑战。
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更为重要的是，时间窗口对于创新企业至关重要。在绝大多数情况下，没有什么技术可以绝对领先，没有什么模式是别人不可模仿的。今天，领先的技术、先进的商业模式，至多不会超过12个月的时间窗口。企业必须在这个时间窗口形成饱和攻击，占据用户心智。一旦领先企业失去时间上的先发优势，再次追赶将付出更大的成本，而在指数级发展的商业环境中，一旦错失先机，想要再次翻身将变得异常艰难，甚至毫无机会。
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作为整个行业的楷模，苹果公司的一举一动都备受瞩目，是很多手机厂商学习的对象。作为iPhone手机的十周年大礼（2017年），很多手机厂商都在等iPhone 8的出现，再确定下一步行动。从目前所暴露的iPhone 8细节来看，无边屏幕、OLED全面屏等新特色将受到不少苹果公司的粉丝的追随。但也不能否认，这些创新定不会像所预期的那样夺人眼球，因为它们已经被其他厂商抢先应用在其产品中，甚至更加低价。
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随着苹果公司的快速成长，其战略盲点也不断增加。通常，只要某家企业步入了成功者的行列，其“否认风险”（denial of risk）的倾向也就会越加明显。对于苹果公司而言，手机市场中既有以三星等品牌公司为代表的“iPhone杀手”，更有无比凶险的类似谷歌公司这样的潜在猎食者。凭借安卓系统，谷歌公司掌握了如何战胜手机市场的大量技术。并且，谷歌公司的基因更易于维护客户的权益（如它的开源文化）。因此，谷歌公司的任何攻击，都可能促使苹果公司遭受来自其客户的压力。而由客户所形成的某些舆论，甚至可能使苹果公司那些本可到手的利润一朝之间化为乌有。(16)
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HR的未来简史 巨型化组织如何应对创新者的窘境
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创新的过程往往是新组合通过竞争消灭旧组合的过程，现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）称为创造性破坏。但在可见的核心地带，大公司有着绝对的创新优势，任何敢正面进攻大公司的核心业务的小公司，几乎没有成功的机会。就算能获得生存，大公司也会调集所有优势资源进行压制。但是在边缘地带，创业公司可以发现大量的空间。(17)《连线》杂志创始主编凯文·凯利认为颠覆性的公司通常在不利于做生意的环境中创新，这种环境质量差、风险高、边际效益低、市场小，往往使前途未卜的小公司做出了颠覆式创新，因为它们别无选择。
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克莱顿·克里斯坦森也认为，颠覆式创新具有两大特征：一是不求提高原有的技术性能，二是进入新的技术曲线，通常更方便、更简单、更便宜。当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品，从低端市场发起进攻。(18)
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人们都会把自己的时间分配到更有效的事情上，这是合理的、聪明的。百度创始人李彦宏曾说过，对于百度来讲，低于1％收入比例的市场不在其重点关注范围内。因为当你年收入3000万元时，如果想增加20％的收入，你只需要进入收入为600万元的市场。但是当你的收入是30亿元的时候了，你可能不在乎600万元的市场了。然而，最后让你死亡的，恰恰都是最合理的决定。因为，小市场一旦启动指数级的爆发增长时，大公司就再难追上。例如，特斯拉创始人埃隆·马斯克在开始做特斯拉的业务时，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的还不到1％。于是，大型汽车厂商就这么眼睁睁地放任了特斯拉崛起。
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在一个以速度为关键因素的竞技场上，迅速适应新规划并迅速进入状态尤为重要。当大小公司身处同一起跑线时，颠覆与被颠覆的概率大增。巨型化的组织应该如何应对这些创新者的颠覆？
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可以让小企业不断试错，一旦验证方向是对的，就大规模复制。2010年7月9日，腾讯QQ团购网的上线，让时任美团首席执行官的王兴如坐针毡，彼时，创立仅四个月的美团刚刚实现盈亏平衡。而腾讯悄无声息的杀入，让处于创业期的数百家团购网站都很吃惊。事实上，在中国互联网盛宴中，腾讯都没有缺席，它的业务包括即时通信、门户、游戏、电子商务、搜索等。腾讯总是在一个领域的前景被看好时，默默地布局，在最恰当的时候出来搅局，伺机充当掠食者。而一旦时机成熟，它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕，有时它甚至会成为终结者，霸占整个市场。(19)
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收购与投资，这是商业世界最常用的快速获取资源与补充战斗力的方式，也是巨型组织最快速地发现某一领域中具有发展潜力的企业或潜在威胁对象的方式之一。对于这些体量巨大、组织结构臃肿的企业而言，用资本进行收购或投资，快速获取的效率变得更加重要，而且也是防御竞争对手的方式。据了解，在过去的五年间，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）共投资了30家已上市公司以及几百家未上市公司，估值前30名的未上市的互联网创业公司中，约80％的背后有BAT的身影。
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裂变，就像市场破坏企业一样破坏自己。混沌大学创始人李善友认为，市场是双S曲线模型，企业是单S曲线模型。当A企业增长快时，市场会跟着A企业的市场速度走，一旦A企业慢下来，市场会无情地抛弃A企业，跟着更好的企业走。企业有时是赢家，但最后一定是输家，因为市场永远都是赢家。正是由于新旧企业之间的创造性破坏，才造就了整个市场的成功。市场的秘密在于破坏双S曲线模型，用创新企业去毁灭老企业。(20)
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李善友认为，创新的进程中最重要的就是要跨越非连续性创新（见图1-6）。当互联网从PC时代过渡到移动时代时，互联网行业就出现了非连续性，能否跨越决定了企业最终的生死存亡。IBM从硬件到软件；谷歌从搜索引擎到移动端的安卓系统；华为从2B到2C；腾讯从QQ到微信；阿里巴巴从2B到淘宝、到天猫、到支付宝、到蚂蚁金服。这些企业一次一次地跨越了非连续性创新，并不断获得成功。(21)
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图1-6 非连续性创新
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资料来源：李善友：非连续性创新。