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人类走过了革命时代、工业革命、信息时代、知识时代，但从未走近过睿智的时代。在移动互联时代中，企业可以借助网络平台让社会中有闲暇时间、富余资源、智能特长及兴趣爱好的人员快速聚合，展开行动，为“我”所用。优步的出租车司机不是自己的员工，小米公司MIUI的版本测试的工作依靠着“米粉”们的集思广益，将社会上的剩余劳动力及智力凝练成符合组织发展的灵丹妙药成为一大趋势。
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如图3-20所示，共享经济、粉丝经济的成熟，企业对员工的界定从“拥有”转变为“使用”。加之传统的第三方派遣和外包人员，这种情况下，组织的人才池被迅速延展成更具活力的人才河流，雇主可用的人才被极大丰富。德勤人力资本咨询服务中国区领导人、首席人才官王大威先生认为，未来整个人力资源管理趋势都围绕着“敏捷”和“灵活”两个关键词。传统组织结构较为固化，现在的组织结构要像流水一样，要让员工在环境中感到舒适。
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未来是自由人的自由联合时代，劳动力的混合制形式将更加明显和普遍，企业纷纷希望通过整合可见与不可见的资源来达成组织设计、完成组织想要的目标。腾讯的组织是建立在微信群的组织，小微化项目为本，这将成为一种潮流。
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图3-20 从人才池到人才河流
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但凡变革和创新出现的地方，都会有阻力与挑战。踏出全新的一步，说出全新的一个字，这是人们最恐惧的事情。一些咨询企业的报告表示，70％的组织重塑因创新方式有悖于高管层而失败，或者组织重构的努力因沦为削减开支而宣告失败。(30)新型组织描绘了一幅美好蓝图，但是前进的旅途中，荆棘遍布。
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挑战一：如何应对“门外的野蛮人”
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未来的趋势是跨界，在任何的功能中都需要跨界，这样才能带来创造力。当组织设计朝着扁平化、弹性化、团队化方向发展时，跨部门甚至跨组织的合作成为一项重要工作。一个人做梦只是梦，但是大家一起做梦才有可能成真。张艺谋在导演电影时，核心团队成员数量并不多，从灯光、摄影、道具……很多都是选用的“外部供应商”。《金陵十三钗》中的爆破特效团队是来自英国的乔思·威廉姆斯（Joss Williams），曾经打造过《兄弟连》、《拯救大兵瑞恩》；美术指导种田阳平（Yohei Taneda）来自日本，指导过《杀死比尔》、《花与爱丽丝》；后期声音制作团队来自澳大利亚、动作替身来自意大利、一位斯坦尼康摄影师来自韩国等。
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如何让这些外部精英合力打造一部制作精良的电影，就成了张艺谋团队的主要工作，给所有的外包供应商设定目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR），比如灯光师要明确所需的亮度、照度、色温，这样每个部门才能提供优秀的服务。为了专注于自己的核心竞争力，领导者已经认识到他们无法做到事必躬亲。当劳动力的组成逐渐多元化时，想要提高组织的效能，把组织的潜能发挥最大，就要消除干扰项，围绕企业的DNA进行设计，提炼发展组织的DNA。哪些内容让组织走到现在？哪些内容能让组织成功？这些答案就是企业的DNA。基于组织的这些DNA进行设计，但是在设计的过程中要注意，不能将其设计成一个闭环，要设计成一个有缺口的环，这样可以为未来的完善提供基础。
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针对这一点，陈春花表示，企业不是要让自己有多么优秀、杰出，而是要和共生对象和谐相处，在未来的生态圈价值链中明确位置。不是木秀于林，而是森林中的所有树木都可以共同生长，彼此激励进化。(31)
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挑战二：是不是所有员工都适合新型组织
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什么样的员工适合新型的组织架构？无论是团队化架构，还是无边界的组织架构，甚至因为收购、并购、外包产生的组织架构变化，都需要员工具备很强的学习能力，能够根据项目的变更及时跟进。员工是自己的首席学习官，选择要学习的内容，选择适合的学习方式，局部担当，全局思维。在组织架构的效能中如何培养员工？会员制顾问公司CEB的调研中发现，员工未来所需的三大能力分别是：合作能力、影响能力、学习能力。因此，组织要帮助员工在新型组织架构中学习发展，让员工可以快速适应新的团队和工作。只有具备这样潜力或特点的员工才能在新型的组织形式下游刃有余。
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这种新型组织架构下，员工的内驱执行变得尤为重要。他们努力工作的目的和动机是什么？因此在对应的考核方式中，要按照其在团队的贡献，而非级别进行考核；要以改善业务为考核的立足点，并且以能够对未来的创新有所激发为考核标准。
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挑战三：什么样的组织模式是万能灵药
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2011年以前，很多医药行业公司的组织设计开始发生变化，之前的组织形式是以业务单元制为主，以各个事业部来进行组织设计的。2011年开始，为了规范医药市场的发展环境，让各个组织和团队拥有快速做决定的权力，一些医药公司实行以区域为核心的分公司制。之前依靠中央集团化的模式会带来很多的滞后性，不能快速解决问题。因此，当时医药行业的组织设计主要围绕业务为中心，把员工与业务的需求结合，快速响应。但是2015年，有些医药企业又开始回归事业部制或矩阵式，这是因为医疗改革进入深水区，想要从中寻求突破，集权架构更容易统一公司的发展步调。
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设计未来组织出现挫折是常见的事情，反复试错仍无法找到正确途径是常见之事。由此可见，组织架构的重塑与完善是一个应时而变、持续动态的过程，永远没有高枕无忧的时候。即使一些快速反应的企业已经开始了团组化的组织形式，但这并不是终点，而是新的起点。组织设计没有一刀切的万能模式，企业需要战略前瞻，以终为始，像变色龙一样不断适应外部环境。
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未来的组织会冲破等级层次、打破割裂的业务单元、摧毁组织内外部的隔阂、消除国家地理上的差异，以新的合作、学习、生产方式对抗有形和无形的边界，在演化过程中会出现阻碍甚至反复，然而想要在不可预测的未来中拥有竞争力，有组织无结构的形态所蕴藏的创造力和爆发力是一件制胜利器。
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(1) 吉姆·怀特赫斯特．开放式组织：面向未来的组织管理新范式[M]．王洋，译．北京：机械工业出版社，2016．
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(2) 同上。
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(3) 马化腾致信合作伙伴：灰度法则的七个维度[EB/OL]．腾讯科技（2012-07-09）．http://tech.qq.com/a/20120709/000099.htm．
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(4) 陈春花．激活组织：从个人价值到集合智慧[M]．北京：机械工业出版社，2017．
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(5) 李善友．颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则[M]．北京：机械工业出版社，2016．
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(6) 戴夫·格雷，托马斯·范德尔·沃尔．互联网思维的企业[M]．张玳，译．北京：人民邮电出版社，2014．
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(7) 冉浩：超个体自组织下的蚂蚁群体行为[EB/OL]．新浪财经（2016-04-18）．http://finance.sina.com.cn/hy/hyjz/2016-04-18/doc-ifxriqqv6189781.shtml．
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(8) 戴夫·格雷，托马斯·范德尔·沃尔．互联网思维的企业[M]．张玳，译．北京：人民邮电出版社，2014．