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图5-6 营造积极员工体验的因素
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表5-6 员工体验：旧规则与新规则
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旧规则 新规则 员工体验由年度敬业度调研来界定 员工体验被定义为对职场生活的整体观感，要求持续反馈、行动和监控 文化是公司网站上的一个主题，也可能在墙上，但不通过行为进行衡量或界定 变革、并购和其他重要举措期间，公司使用工具和行为来衡量、调整和完善文化 公司在招聘、学习、薪酬、敬业度和其他人力资源服务方面拥有一系列的人力资源领导者 公司有专人负责完整的员工体验，关注员工轨迹、体验、敬业度和文化 报酬、福利和奖励的管理关注标杆管理和公平性 报酬、福利、奖励和认可的设计旨在让人们生活得更好并平衡财务和非财务收益 平安与健康项目关注安全与保险成本的控制 公司有一个关注员工、员工家庭及其整体生活和工作体验的员工幸福综合项目 薪酬涵盖工资、加班费、奖金、福利和股票期权 薪酬还包括非财务回报：餐饮、休假、假期政策、健康和平安计划 员工自助服务被视为一个技术平台，便于完成人力资源事务和形成报告 员工体验平台经过精心设计，可移动，并包含数字化移动应用，基于员工轨迹的定制解决方案，以及支持和激励员工的持续沟通 资料来源：《2017年德勤全球人力资本趋势报告》。
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员工即客户，人力资源管理者要成为“员工体验架构师”
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“设计思维是以人为本的利用设计师的敏感性以及设计方法在满足技术可实现性和商业可行性的前提下来满足人的需求的设计精神与方法。”
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——世界顶级设计公司IDEO总裁提姆·布朗（Tim Brown）
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设计思维更多地用于产品设计领域，但是其中最为关键的是在聚焦技术、产品本身之外，思考与关注人的需求和痛点，融合不同的视角去满足客户的需求。
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美国斯坦福大学人生设计课程讲师大卫·埃文斯（David Evans）曾形象地描述过设计思维和人生的关系：工程思维教会人们如何解决人生中遇到的难题，商科思维教会人如何优化与提升人生价值，科研思维教会人如何分析人生中遇到的问题……而设计思维是教会人们如何建造属于自己的人生。设计思维不是专属于设计师的思维，它可以为任何人所用。
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如今，设计思维开始更多地出现在人力资源管理领域，人力资源管理者可以展开想象，运用设计思维开展创新的人力资源工作，结果将截然不同。德勤研究发现，设计思维在一个组织中的重要性及组织对采用设计思维的准备度将决定组织的成长速度。人力资源须采取以员工体验为中心的设计思维。设计思维将人力资源关注点从建立制度流程转向全新目标：塑造简单、愉悦、有吸引力并带来高效产出的员工体验。(9)
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对于企业人力资源管理而言，企业不能像机器那样运作，需要注意与环境进行互动；企业内部各种制度及流程的建立是为了更好地为员工服务，而不是“为了流程而流程，为了制度而制度”，而忽略了员工在这些制度、流程中的真实感受。因此，设计思维与人力资源管理碰撞出新的火花，需要利用设计思维重新关注员工体验，运用新方法、新工具促成员工满意度、工作效率、工作愉悦度提升。
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案例：宝洁：设计思维工作坊+“创客实验室”
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作为快消品行业的巨头，宝洁在进行产品研发时，注重及时洞察消费者需求，并对产品进行创新，从而不断优化消费者体验。这种方式使得宝洁一直保持较高的市场占有率。与此同时，宝洁人力资源部门也将产品研发的思维应用到人力资源管理当中，将员工视为自己的客户，并深入挖掘员工的需求，从员工的角度出发，进行人力资源管理创新，从而激发员工的积极性，不断提升组织绩效。
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为此，宝洁在内部设计了设计思维工作坊和“创客实验室”。在宝洁大中华区人力资源副总裁黄沁看来，设计思维的核心是由问题方解决问题。对于人力资源管理部门而言，员工就是问题方，人力资源部门需要提升员工的参与感，激发员工的创意，解决自身所遇到的问题。
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在了解员工需求的过程中，人力资源部门动员各部门同事采访身边的员工，从而了解大家的需要。同时，人力资源部门通过提供设计思维的工具和方法，不断深挖员工需求，并帮助员工构思如何解决这些需求。
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通过设计思维工作坊，宝洁推出一系列项目，如“弹性福利”——员工可以根据自身的实际情况，选择最适合自己的福利项目；“团GO”——员工根据自身不同的兴趣爱好组成相应的兴趣爱好活动小组。
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2016年4月，宝洁人力资源部门又推出了“创客实验室”项目，项目组成员经常参加“咖啡谈话”，鼓励团队内部成员积极分享，并交流在项目实施过程中遇到的问题以及解决的过程，从而帮助团队其他成员学习成功的经验，从而不断提升自身的工作能力。
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此外，“创客实验室”在第一期就诞生出了三个项目，这些项目也得到了员工的积极响应，参与感不断提升。通过利用设计思维，宝洁人力资源部门在内部不断创新，激发员工积极性，并不断打破部门之间的边界，最终大大提升了组织的效率。
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此外，人力资源管理者还可以借鉴“产品经理”的思维，将员工视为客户，不断创新求变，提升人力资源管理的效率。例如，腾讯的人力资源部门将产品经理的设计思维应用于人力资源管理的实践。腾讯在产品研发设计阶段（见图5-7）包括三个核心要素。
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用户画像：了解用户，厘清真正的用户及其核心诉求。 用户参与：在产品的整个生命周期中，让用户参与产品的创意设计到产品推出后的反馈、不断优化运营和迭代。 敏捷迭代：尽可能迅速而敏捷的推出产品，并不断迭代，能够容忍一定程度的“有损”的服务。
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图5-7 腾讯产品经理的设计思维
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案例：腾讯以“产品经理”思维，创新人力资源管理
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在用户画像方面，腾讯人力资源部门利用“产品经理”思维思考员工的真实需求，并推出相应的举措来满足员工的需求。2011年6月，腾讯宣布启动“安居计划”，将在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款。工作满3年、符合相应条件的腾讯普通员工均可提出申请，最高可获得30万元免息借款。这个项目构想的过程则是“设计思维”的体现。
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腾讯人力资源部门每年都会进行人才盘点，从中发现问题进而解决问题。2011年，腾讯在进行人才盘点时，发现加入公司满3年的毕业生流失率很高。对于腾讯而言，毕业生入职3年内需要投入大量成本进行培养，这种高流失率无疑对未来的发展造成很大的影响。在进行离职访谈时，人力资源部门发现，很多员工对腾讯种种不舍，而离职后大部分都选择回到家乡（一般为二、三线城市）工作，原因是员工大多到了结婚的年龄，可以在家乡置房安家。由此，腾讯找到了主要原因，即毕业生高离职率的背后是员工无法在当地落户安家。那么，员工的核心需求即能够安居乐业。人力资源团队与管理团队讨论后，希望能设计合适的产品解决核心诉求，同时控制在公司可承担的成本范围内。最终诞生了“安居计划”：提供50万元免息贷款，帮助员工在当地安居乐业。实施3年之后，人力资源部门对申请“安居计划”的员工进行跟踪调查发现，员工流失率大幅下降。
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用户参与。对于人力资源管理者而言，需要让员工参与人力资源管理决策。腾讯人力资源部门在制定员工缴纳住房公积金的比例时，选择让员工决定具体的比例。腾讯在公司“电子公告牌系统”上进行公开透明的介绍，表明公司愿意承担14％总成本，具体缴纳比例要通过员工集体讨论、达成共识。虽然在这个过程中，不同的员工想法不同，但最终形成几种不同的意见，通过大家的分析与激烈讨论，最终人力资源部门通过投票方式选出一个具体的缴纳比例，员工也更加乐意以这种方式参与。
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敏捷迭代。依据这种思维方式，腾讯人力资源部门对绩效考核体系进行了变革。