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此外，“创客实验室”在第一期就诞生出了三个项目，这些项目也得到了员工的积极响应，参与感不断提升。通过利用设计思维，宝洁人力资源部门在内部不断创新，激发员工积极性，并不断打破部门之间的边界，最终大大提升了组织的效率。
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此外，人力资源管理者还可以借鉴“产品经理”的思维，将员工视为客户，不断创新求变，提升人力资源管理的效率。例如，腾讯的人力资源部门将产品经理的设计思维应用于人力资源管理的实践。腾讯在产品研发设计阶段（见图5-7）包括三个核心要素。
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用户画像：了解用户，厘清真正的用户及其核心诉求。 用户参与：在产品的整个生命周期中，让用户参与产品的创意设计到产品推出后的反馈、不断优化运营和迭代。 敏捷迭代：尽可能迅速而敏捷的推出产品，并不断迭代，能够容忍一定程度的“有损”的服务。
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图5-7 腾讯产品经理的设计思维
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案例：腾讯以“产品经理”思维，创新人力资源管理
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在用户画像方面，腾讯人力资源部门利用“产品经理”思维思考员工的真实需求，并推出相应的举措来满足员工的需求。2011年6月，腾讯宣布启动“安居计划”，将在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款。工作满3年、符合相应条件的腾讯普通员工均可提出申请，最高可获得30万元免息借款。这个项目构想的过程则是“设计思维”的体现。
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腾讯人力资源部门每年都会进行人才盘点，从中发现问题进而解决问题。2011年，腾讯在进行人才盘点时，发现加入公司满3年的毕业生流失率很高。对于腾讯而言，毕业生入职3年内需要投入大量成本进行培养，这种高流失率无疑对未来的发展造成很大的影响。在进行离职访谈时，人力资源部门发现，很多员工对腾讯种种不舍，而离职后大部分都选择回到家乡（一般为二、三线城市）工作，原因是员工大多到了结婚的年龄，可以在家乡置房安家。由此，腾讯找到了主要原因，即毕业生高离职率的背后是员工无法在当地落户安家。那么，员工的核心需求即能够安居乐业。人力资源团队与管理团队讨论后，希望能设计合适的产品解决核心诉求，同时控制在公司可承担的成本范围内。最终诞生了“安居计划”：提供50万元免息贷款，帮助员工在当地安居乐业。实施3年之后，人力资源部门对申请“安居计划”的员工进行跟踪调查发现，员工流失率大幅下降。
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用户参与。对于人力资源管理者而言，需要让员工参与人力资源管理决策。腾讯人力资源部门在制定员工缴纳住房公积金的比例时，选择让员工决定具体的比例。腾讯在公司“电子公告牌系统”上进行公开透明的介绍，表明公司愿意承担14％总成本，具体缴纳比例要通过员工集体讨论、达成共识。虽然在这个过程中，不同的员工想法不同，但最终形成几种不同的意见，通过大家的分析与激烈讨论，最终人力资源部门通过投票方式选出一个具体的缴纳比例，员工也更加乐意以这种方式参与。
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敏捷迭代。依据这种思维方式，腾讯人力资源部门对绩效考核体系进行了变革。
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腾讯人力资源部门对绩效考核在一年半的时间内进行了三次迭代。第一阶段：在人力资源团队内对绩效体系变革方案进行试点，范围覆盖腾讯1.5％的员工，共有300多位人力资源从业者参与。在这个过程中，发现变革方案设计过于理想，存在很多偏差和问题，并快速对方案进行优化；第二阶段：选择较大的业务部门进行试点，范围覆盖10％的员工，共有3300多名员工参与。业务部门在实施变革方案的过程中，提出了疑惑及优化意见，人力资源部门及时对方案进行更进一步的优化，最终确定绩效体系变革的完整方案；第三阶段：在全公司进行推广。整个过程历时一年半，优化了10项规则，打造了一个比较完善的绩效管理工具，员工的认可度也不断提升。
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因此，人力资源管理需要真正了解员工需求，让员工参与到人力资源决策过程中，并对方案进行快速迭代，才能真正改善员工体验。设计思维其实是一种对实验的开放精神。人力资源管理者需要像设计师一样思考，将设计思维内化到人力资源管理实践当中，不仅仅能提高人力资源管理的效率，更可以改造组织、激发创新。
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很多成功的组织存在着根深蒂固的企业文化，组织拥抱设计思维意味着面临着一系列挑战：组织需要接受不确定性，因为没有人能够保证结果与预期完全一致；风险不可避免，需要在组织中创造鼓励冒险的企业文化，鼓励员工在不确定环境中勇往直前；企业管理团队要调整预期，设计思维并不是解决所有问题的万能钥匙。在大型的组织中，企业文化的变革需要时间慢慢沉淀。最后，设计思维并不是简单地拿来就用，组织实施人员需要经过专业的设计思维方法和工具的系统学习与培训，真正掌握设计思维的内涵和本质。
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设计思维在人力资源管理方面的应用，常常是人力资源管理内部的种种变革项目。它常常受到阻力，因为人类抗拒改变，对未知存在恐惧，它摧毁着稳定、熟悉与安全感。但是在未来，远方会是此处所无法企及的惊叹！
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HR的未来简史 [:1704384800]