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HR的未来简史 在这个学习技术快速迭代、资源与信息爆炸的时代，企业的学习不应该发生在传统课堂上，而应该采用翻转课堂方式，在契合员工需求的基础上，将学习或课程内容交付于如车轮上、上下班的路上、茶余饭后、沙发上及睡觉前等碎片化和生活化的场景之中，如图6-1所示。
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图6-1 企业大学的课程与学习内容交付方式
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因此，现阶段企业大学的存在是不“实”的，它造就的是企业更强的“教学力”而非“学习力”，这种性质的企业大学的终结很快会成为残酷的现实，但随着企业大学的终结，企业学习的真正价值才能回归。
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HR的未来简史 构建知识工厂：内容生产流水线
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企业大学终结的催化剂——内容陈旧
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回望企业大学的发展历史，在最初的阶段，自通用电气（GE）在1956年创办克劳顿维尔学院（GE Crotonville）以来，企业大学因为能够给企业培养优秀而适用的人才，在推动并满足企业战略发展的人才需求方面的价值彰显。过去的20多年里，美国企业大学的数量快速增长，《财富》世界500强的企业有70％都建立了自己的企业大学（研究院），如国际商业机器公司（IBM）全球大学、西门子管理学院（Siemens Management Institute）、摩托罗拉大学（Motorola University）、惠普商学院（HP Business School）、麦当劳的汉堡大学（HamburgerUniversity）等。
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企业大学能够为企业的人才培养带来巨大的价值，这类案例不胜枚举：通用电气克劳顿学院现在已经发展为全球顶尖的领导力学院，甚至可以比肩哈佛大学，为企业也为客户培育了大量的领导人才；汉堡大学为麦当劳公司培养了数以万计的专业经理人，对麦当劳全球化经营贡献显著……
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但残酷的现实是，到了现阶段，企业大学不仅逐渐由企业的利润中心变为成本中心，而且在培养人才竞争力上的效果也大不如从前。深度剖析，正是学习内容迭代速度的缓慢加速了企业大学的终结。
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过往实践凸显的是企业大学注重课程的频次、关注课程与培训的人数，虽然并非以学习为中心，也关注学习的成效，但忽视了直接影响学习效率和结果的学习内容，包括学习内容的更新、迭代速度、与时俱进、差异化、定制化和个性化。
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例如，部分企业大学每年交付260天左右的课程，可其中大多数课程的内容并没有随着时间的增长更新、优化，反而是将既有课程不断通过实践进行标准化、体系化和成熟化，研究的是如何通过技术等方式让员工强制参与企业自导自演的学习活动中。这样的结果只能是课程的内容不符合员工的需求，在强制的情境下，员工被迫且被动地接受并不适合自己或自己并不需要的知识与培训。这不是学习，而是知识灌输，不可能激发员工的学习兴趣，更不可能促进员工能力的成长。
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因此，以课堂式学习为主导并非现阶段企业大学唯一的弊病，陈旧的内容也是企业大学效果不佳的症结之所在。
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企业大学的未来画像：物理建筑的坍塌与知识工厂的诞生
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以上分析了现阶段企业大学的课堂式学习形式的终结，以及企业大学价值日趋下降的症结所在。那么，未来新一代的企业大学、未来企业的学习应该以怎样的方式呈现？答案显而易见——组织内部的知识工厂。
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在数据驱动、信息驱动、知识驱动和智慧驱动的当代，知识已经不是人们大脑中的信息，已经变成了环境本身。互联网上学习资源浩如烟海，但是对于员工而言，在如此庞大的信息、知识海洋中，明确精准地找到想要学习的内容、找寻到适合自己或需要的知识的难度远比想象中高出很多，这是当下员工进行学习时遇到的最醒目、也无法避免的最大痛点，这为未来的企业大学提供了绝处逢生的最佳机会。
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未来新一代企业大学可以在充分考虑和分析员工个性化学习需求的基础上，更多地帮助员工从互联网上海量信息中找出适合员工、符合员工需要的知识和内容，并进行加工与处理，将内容重组（建立新的内在体系），最终以浓缩的精华版学习材料或知识交付员工，将企业大学打造成企业专属的、专注于服务员工的、以员工为中心的知识工厂。
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知识工厂打造的奥秘就在于人类的分工协作。现代经济学之父亚当·斯密讲过一个别针工厂的故事。生产一个别针需要18个环节。一个熟练的老工匠一天能做20枚别针。但如果把18个环节分成18道工序，每个工人负责一道工序，18个人一天能生产86400枚别针，平均每个人4800枚。从20枚到4800枚，生产效率得到了巨大提升。这同样适用于企业知识工厂的构建，尤其是企业学习内容生产流水线的打造，如图6-2所示。
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图6-2 知识工厂：内容生产流水线流程
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未来，作为知识工厂的企业大学，其物理形态的建筑物，已经没有存在的必要。从未来组织的角度分析，企业大学的物理象征物将不具有任何实际意义，将会坍塌。企业大学的未来呈现形态将是一个虚拟却又真实存在的知识工厂，这个知识工厂的成败将取决于企业学习内容生产流水线的水平与能力。
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