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改革后的绩效管理如图8-6所示，它提供的是意图指令即一套概括的愿景，让小的工作单位可以自由解读和选择如何具体执行。对于极端复杂的工作，工作输出很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化。在未来更加复杂的组织环境中，尤其需要组织内部不断地进行相互调节，让基层人员去试错，创造最小化可行产品，进行快速迭代。相互调节的基础就在于让大家看到全貌，看到大方向，并且不断地沟通、反馈与协调。这就需要新绩效，因为它并不完全坚持刻板的量化标准且目标可变，还倾向于方便沟通，而非考核。如图8-7所示，任务越加复杂且越加追求速度和准确率时，沟通渠道需要越加网络化，以确保沟通在组织内部是顺畅的。
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图8-6 意图指令
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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图8-7 沟通效率、任务复杂与沟通架构的关系
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资料来源：理查德·达夫特，《管理学》。
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HR的未来简史 [:1704384812]
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HR的未来简史 关于绩效管理变革的争论：涂了口红的猪还是猪
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关于绩效管理变革的争论，最近几年内，废除绩效管理和考核首当其冲。最开始的表现通常是绩效管理和评估常被员工怨声载道。会员制顾问组织CEB调查发现：75％以上的业务经理、员工及人力资源主管认为绩效评估的结果是无效或不准确的。更可怕的是，调查显示，绩效评估会挫伤员工士气和工作积极性，甚至包括企业中的高绩效员工。而对于中国的大中型企业来说，每年组织为此花费的成本却数以百万计。而且，绩效考核目标的设定、年终评估、全员广泛评价和校准，以及庞大的沟通，很多企业的人力资源管理者苦不堪言。
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革了绩效考核的命？对此，一直有两种截然相反的态度。通用电气之前是推崇强制评级制度的代表。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾推行强制评级制度。通用电气人力资源主管苏珊·皮特斯认为传统的强制评级制度“更多地变成了一种仪式，而不是推动公司前进的举措”。正方认为绩效评估是组织和员工进行的一场对话，反方认为这种对话其实是不公平的、是具有强制性的。但是，被很多人忽略的问题是：正方和反方其实都有达成一个共识，那就是双方都十分肯定绩效管理过程中，组织内部的对话和沟通。其实，不管采用哪种方式，绩效变革的目标和关键并不在于是否要革了绩效考核的命。因为企业永远无法摆脱绩效管理和考核。现实中，走在绩效管理前端的那些优秀企业在实践中更多地采取了：对过去绩效管理和考核的一种变革，而非简单地去绩效考核而已。
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绩效管理问题的产生，除了工具、人以外，还有最为重要的企业文化。难道放弃绩效评估就意味着完善的基层民主制度完美代替了公司的等级制度？这是自欺欺人。最危险的现实心态是：很多企业的管理者妄图通过绩效管理工具来改善企业绩效。妄图改善企业绩效，不如从过去强制的对话转向公平、透明的对话，更能有效地反映到绩效改善这个结果上。斯蒂芬·阿姆林目前担任全球性的企业应用软件和解决方案提供商思爱普（SAP）全球增值团队（Value Added Team）的负责人，他认为从人性的角度看，取消绩效评估至少是违背直觉的，并谈论了自己对于埃森哲取消绩效评估是出于实际运营需求的看法。
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正是由于商业时代的变化加速导致的复杂与模糊性，越来越多的组织正处于对创新的渴求之中，在绩效管理领域试图进行改革。未来的绩效管理需要个体把目标和关键结果等要素完整地勾勒出来，影响员工和用户直接接触，获得用户直接反馈。新的绩效体系时代需要企业在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理，管理员工与企业的共同期望，营造员工之间充分交流和精诚协作的氛围。
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HR的未来简史 追根溯源：从关键绩效指标到目标和关键结果
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目标和关键结果（Objectives and Key Results，OKR）根植于宽松的企业管理环境和培养创新的土壤中，是未来两三年内最容易被企业所实施的绩效管理变革倾向。关于目标和关键结果，更像是管理者再一次向彼得·德鲁克所创立的目标管理体系（Management by Objectives）致敬。未来，会有越来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。因为它本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）在未来更适用于开放型组织和企业创新。如表8-2所示，关键绩效指标主要是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而目标和关键结果主要是定义和跟踪目标及其完成情况。
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表8-2 关键绩效指标与目标和关键结果的定义和特质
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英文名称 KPI（Key Performance Indicator） OKR（Objectives and Key Results） 中文名称 关键绩效指标 目标与关键成果 定义 衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 定义和跟踪目标及其完成情况 本质 要我做的事 我要做的事 关注 指标和奖惩 目标和关键结果 此外，如图8-8所示，第一季度提升客户满意度90％，这就是关注绩效结果的管理方式；而目标和关键结果则是在提升客户满意度的目标下列出3项主要的工作结果和4项工作任务。
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图8-8 关键绩效指标与目标和关键结果示例
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国内已有少数的公司开始希望变革，如关注目标和关键结果。上述变革其实已经在很多公司绩效管理变革实践中获得了成功。这也是未来市场上越来越多的企业开始将目标和关键结果作为绩效管理思路的原因。一些创业型企业都在沿用谷歌的“目标和关键成果”。对于目标和关键成果，先有目标，再量化关键结果，最后去实现。目标和关键结果制度源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰·多尔引入。据投资人介绍，在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立目标和关键结果，每个季度，员工接受4～6个考核。季度末会对目标和关键结果考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，目标和关键结果评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。
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