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图10-2 防止过度敏捷
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电影《泰坦尼克号》其中一幕：船撞上冰山后，船身剧烈倾斜，一片混乱，人人在生死别离中挣扎。这时，几位提琴手在甲板上演奏着音乐。人力资源部门如果不帮助组织适应在快速变化市场中的生存之道的话，一个线性增长的公司不可能在指数级增长的环境中生存，竞争对手迅雷不及掩耳、人力资源部门需要让组织变得更为敏捷，否则就是掩耳盗铃。千万不要像自以为是刀枪不入的义和团，因为在外部强大的冲击力下，组织会瞬间倒下。人力资源部门难道要成为泰坦尼克号的提琴手，在悲哀中目送组织的失败和人员的离开？
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在这一设计过程中，人力资源管理者需要遵循行动—反馈—反思—再行动的路径。传统课堂学习的审判日将到来。如图10-3所示，每个人都需要通过和外部的交互、再反馈和行动，再不断进行反思再行动，构建知识工厂和自我导向的学习体系。
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图10-3 设计思维中的成长螺旋
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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案例：传统企业人力资源管理转型
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结合企业内部的社交、结合移动应用、利用设计化的思维，连锁百货公司梅西百货选用了包括招聘与入职、核心人事管理、薪酬管理、目标与绩效、人才盘点、员工发展、报酬管理等全套甲骨文云人力资源平台作为其人力资源转型的技术平台，在德勤管理咨询及甲骨文的帮助下，梅西百货在人力资源转型中：
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•建立了全集团统一、共享的人力资源管理支撑平台
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•打造全渠道独一无二的雇主品牌，以支撑零售行业对于短期海量人员招募的挑战
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•厘清、简化其人力资源业务流程以提升人力资源效能，原有2000个的人力资源流程简化至200个以下，采用了143个甲骨文云平台中标准化流程及13个扩展流程以支撑梅西百货的特有需求
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•建立面对全集团超15万名员工的人力资源管理沟通平台，而之前，每年近百万个关于福利的调整和改变都是通过手工完成的
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•灵活的升级窗口以支撑零售企业旺季的需求
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案例：腾讯的敏捷迭代管理
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腾讯的绩效管理变革就是先灰度测试，慢慢磨合后，把实践中发现的问题逐步放大，逐渐解决。现在人力资源团队内部进行试点，后期扩展到典型团队。最后再扩大至全员。通过敏捷迭代，才能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
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腾讯完整的迭代过程包括概念、设计、开发、测试和发布五个过程。在概念阶段，会制定产品发布的计划，如产品迭代发布时间、发布哪些产品特性等；在设计阶段，会做产品原型的设计，如产品可能在一个团队里面先去体验，它会是一个不断放大的一个过程；在开发和测试阶段，更多地采取测试上的实践，如全员测试，就是将测试看成不仅仅是测试人员的工作，更多的是整个团队的工作，通过全员测试来激发大家对产品质量负责；在发布阶段，腾讯采用的是灰度发布，如有每日晨会，如何建设团队氛围，统一的管理平台，每次迭代完成时的总结回顾等。
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规范不是很强硬地要求每个项目必须执行，更多地由团队自己选择，让他们根据自己团队的特点、规模去选择应该采取哪些实践。“假设、实践、验证”正是腾讯绩效管理变革快速迭代的经验根基。
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在敏捷迭代过程中，项目负责人要进行接受度测试和实用性测试。接受性测试是用于判断用户对新技术的使用情况，尤其是在组织环境中。在用户采访过程中，要确定用户是否正在使用及如何使用此技术，并了解使用过程中可能存在的障碍。接受度测试可用于快速评价一种产品的功能、卖点和其界面结构，并在产品设计的早期及时收集重要的反馈信息。
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而使用性测试是一项通过测试用户代表而对产品加以评估的技术手段。在测试中，这些使用者将尝试完成特定的任务，而同时观察者进行观察、倾听并做记录。测试的目的是发现任何使用性问题，鉴定在一个特定的使用情境中，用户通过使用该产品能够有效、迅速、并令人满意地实现特定目标的程度。
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在这个被变革和不确定性包围着的时代，对社交、智能技术和数字化进行投资，采用更加实时的方式洞察需求的变化，并调整组织运作方式。最开始的需求可能不是客户市场最大的痛点，这需要客户市场的反馈。如图10-4所示，通过计划、开发和测试式的迭代发展，每迭代一个版本都要从客户市场获得反馈，进而制定下一阶段的目标。在和外部市场人才、客户的互动中，产生不断地交互才能创造价值。
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图10-4 设计思维中的迭代式开发
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资料来源：《互联网思维的企业》。