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腾讯的绩效管理变革就是先灰度测试，慢慢磨合后，把实践中发现的问题逐步放大，逐渐解决。现在人力资源团队内部进行试点，后期扩展到典型团队。最后再扩大至全员。通过敏捷迭代，才能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
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腾讯完整的迭代过程包括概念、设计、开发、测试和发布五个过程。在概念阶段，会制定产品发布的计划，如产品迭代发布时间、发布哪些产品特性等；在设计阶段，会做产品原型的设计，如产品可能在一个团队里面先去体验，它会是一个不断放大的一个过程；在开发和测试阶段，更多地采取测试上的实践，如全员测试，就是将测试看成不仅仅是测试人员的工作，更多的是整个团队的工作，通过全员测试来激发大家对产品质量负责；在发布阶段，腾讯采用的是灰度发布，如有每日晨会，如何建设团队氛围，统一的管理平台，每次迭代完成时的总结回顾等。
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规范不是很强硬地要求每个项目必须执行，更多地由团队自己选择，让他们根据自己团队的特点、规模去选择应该采取哪些实践。“假设、实践、验证”正是腾讯绩效管理变革快速迭代的经验根基。
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在敏捷迭代过程中，项目负责人要进行接受度测试和实用性测试。接受性测试是用于判断用户对新技术的使用情况，尤其是在组织环境中。在用户采访过程中，要确定用户是否正在使用及如何使用此技术，并了解使用过程中可能存在的障碍。接受度测试可用于快速评价一种产品的功能、卖点和其界面结构，并在产品设计的早期及时收集重要的反馈信息。
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而使用性测试是一项通过测试用户代表而对产品加以评估的技术手段。在测试中，这些使用者将尝试完成特定的任务，而同时观察者进行观察、倾听并做记录。测试的目的是发现任何使用性问题，鉴定在一个特定的使用情境中，用户通过使用该产品能够有效、迅速、并令人满意地实现特定目标的程度。
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在这个被变革和不确定性包围着的时代，对社交、智能技术和数字化进行投资，采用更加实时的方式洞察需求的变化，并调整组织运作方式。最开始的需求可能不是客户市场最大的痛点，这需要客户市场的反馈。如图10-4所示，通过计划、开发和测试式的迭代发展，每迭代一个版本都要从客户市场获得反馈，进而制定下一阶段的目标。在和外部市场人才、客户的互动中，产生不断地交互才能创造价值。
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图10-4 设计思维中的迭代式开发
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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HR的未来简史 其中，思考和创新是关键。创新需要不断尝试，并快速响应市场变化。激发员工的激情，人力资源管理者需要创建内部创新氛围。正如《重新定义公司：谷歌是如何运营的》的核心观点：关于未来企业的成功之道是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。(3)创新，某种程度上不是一个因，而是一个果。创新是因为管理者创造了松软的土壤才让它发生。
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HR的未来简史 超级HR的诞生：哥伦布与人力资源管理的新边疆
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技术突变、商业模式喷发、新的组织形态产生。每个企业均有各种形态的变化。一万个公司有一万个组织架构。这部人力资源管理的未来简史，从组织设计、雇用，行为设计、学习与发展到激励、绩效管理、大数据与人工智能，无处不在地表现创新精神。在这之前，它要一路过关斩将，淘汰对手，还要与伟大的对手继续多年的相争。竞争来自行业的人才密度，而活力便由此而来。传统的领导力和管理在被弱化或可能不再见效，那么一种看似松散的管理，企业在混沌中探寻生机和活力，既让成员保持创新精神，又不至于管理失控，实现一种“有组织的混乱”。
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科技和创新让人力资源管理有了新边疆，超级人力资源管理者将化身哥伦布去探索新大陆。科技和创新也让人力资源管理者进化出新特质，这些看似有违常理的“悖论”，却让人力资源管理者未来分化为两种：一种是超级人力资源管理者，另一种是其他。
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图10-5中所示的是那些保守人力资源管理者曾经试图回避甚至深恶痛绝的词语，未来，正如《言论的边界》中的那句话：给你所憎之思想以自由。
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图10-5 超级HR的诞生
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