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HR的未来简史
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HR的未来简史 2030年，预计90％的企业将转型为创新驱动，人力资源部工作的重中之重将是如果构建创新的“土壤”。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，创新是组织和文化的果而非因。
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一些看似难以管教的工作者，他们自主决定工作内容和工作时间，并对结果负责。这些具备自我管理能力的自燃型工作者将在未来继续受到尊重和欢迎。正如《云工作时代》中所说的，“相比一个经常加班但总干不出业绩的员工，一个不经常到办公室却能出色完成任务的员工可能对公司更有利”。
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在无边界和混沌的组织形态下，根据组织过往的经验而设立的管理是愚蠢的，因为随着组织和员工的开放性，过去传统的天花板很可能被轻易触及。而且，利用过去的经验和数据所做的分析，与未来的混沌状态下的不确定性是对立的。经验和过往陈旧的管理哲学，甚至会被新的团队成员所摧毁而消亡。管理者为此需要付出比过往更大的努力，同时，管理者尤其需要在面对不确定的混沌环境时表现出比任何时候都更为强大的容忍能力。
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案例：企业创新典范
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新兴企业主动向市场领先者发起挑战，往往很难成功。但也有少数挑战者不仅没有失败，反而赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业能够取得巨大成功的原因在于它们敢于打破行规，进行战略创新，改变原有的竞争规则。许多企业的成功经验表明，在不存在技术革新的情况下，任何企业要想在激烈的竞争中取胜只有进行战略创新。
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但企业的创业不仅仅是战略创新。创新起源于拉丁语，它原意有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。1912年，哈佛大学的教授约瑟夫·熊彼特第一次把创新这个概念引入了经济领域。他首先在《经济发展理论》（Theory of Economic Development）一书中提出了“创新理论”，从企业的角度提出了创新的五个方面：产品创新、工艺创新、市场创新、要素创新及制度创新。美国的管理大师彼得·德鲁克也曾经在20世纪50年代，把创新的概念引入管理的领域，形成了管理创新。他认为，创新就是指赋予资源以新的创造财富的能力的一种行为。其实，创新贯穿了企业从战略到战术的各个层面，包括战略创新、服务创新、技术与产品创新、管理与制度创新、品牌与营销创新、文化创新等。
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苹果可谓服务创新的典范，从iPod到iTunes的苹果商店的价值链条的产品生态系统的不断创新是其竞争对手所不能企及的。业界流行这样一句话：iPod的持续成功不在于iPod，而在于iTunes，iPhone的持续成功不在于苹果手机（iPhone），而在于iTunes、苹果商店等服务和应用。
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技术创新可以为企业不断创造商业价值。世界最大零售企业沃尔玛成功运用技术创新谋得利润的快速增长。1985年，沃尔玛启用六频道人造卫星，通过录像带可以同时对所有员工讲话做培训，每家分店都与总部相连，分店的温度、销售业绩、客户的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码的技术。
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倒行逆施
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一些习以为常的管理顺序在颠倒。
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首先，企业的营销模式发生了变化。过去企业的业务流程基本按照研发、生产、营销等环节设计。具体表现在：先有产品，再借助现有经销商的网络优势进行销售。现在，如果企业先有了自己的营销网络，在产品生产或上市之前，就已经创造出了市场需求，再对产品进行整合营销，即“逆向营销”。而且，一个产品经销商，完全可以按照现有资源优势，先建设自己的终端销售网络，待网络品牌资产建立后，把有潜力但效益不好的企业作为自己的生产商，对产品进行统一包装规划与推广。这种倒行逆施的管理方式，可以降低经营风险，也可能创造新需求。例如，美国知名导演约翰·拉塞特导演的影片《玩具总动员》，其实也创造了“一个特定的玩具需求市场”。
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“倒行逆施”对于人力资源管理者的启示之一，在于人力资源管理者需要了解企业变革出现的“逆向营销”策略，随之影响人力资源管理者在人力资源需求和供给关系中适应包括数量和质量需求及供给计划的变化。
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同时，这个时代，企业无论大小，惧怕因视野狭隘而带来的盲点代价。为了避免盲点为企业带来的难以承受之重，组织内部开始疯狂地发动创新，鼓励所有成员创造价值。这场战役是从下至上的。创新是自下而上的，势必要求管理者创设一个让员工表达意见、支配资源，共享利益的环境，于是沟通渠道也变得自下而上。新型沟通工具如移动办公平台钉钉、Basecamp和其他技术不断涌现，在被企业标准化后投入使用，作为企业核心人力资源管理系统的补充。在开放的组织环境下，组织及其贡献者愈加被用户价值驱动而非领导力驱动，追求创新成为企业战略重点。同时，人力资源管理者需要引领业务单元规划更加灵活、自下而上的发展道路。
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案例：营销前置和思科“倒行逆施”
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某知名的服装定制品牌去掉了服装制造商、零售商及中间商等有可能加价的中间环节，通过品牌进行大肆推广，获得大量客户订单之后，再去组织生产，为客户在线提供奢侈品服饰。这种营销前置的方式，使得用户和企业最大面积接触，也同时创造一个新的市场和需求。
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而人力资源的政策需要按照企业业务发展和经营政策而定。在这种情况下，人力资源管理者及时调整了人才需求计划，具体表现在：人力资源管理部门选择前期重点为企业发掘和评鉴那些擅长塑造品牌的人才，中后期再为企业寻猎那些有资源和经验做好外部供应商管理的人才。
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思科也将其生产活动外包出去。这意味着思科能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。在约翰·钱伯斯的带领下，思科从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。
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而且，前思科首席执行官约翰·钱伯斯鼓励思科的工程师用业余时间创业。员工为了创业可以离开思科，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持员工。若项目成功，思科享有优先收购权，若项目失败，公司也节省了管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。
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启示之二，在于人力资源部门本身也要将营销前置和逆向的管理思路应用到人才管理中。例如，未来人力资源管理者会着力建设人力资源管理的品牌触点（Touch Point），品牌触点决定了对品牌的认知。人力资源部可以设计工作体验，改善候选人的触点、新员工的触点及正式员工的触点，这是雇主品牌建设要重点关注的部分。新员工在入职的前3个月阶段流失的人数可能超过招聘部门预想的数量。为了详细了解发生这种状况的原因，招聘人员可以绘制出员工在最初几个月的旅程，绘制出雇主和员工交互的人和事、这些体验带来的情感和态度及员工产生的行为。根据绘制出的图形，招聘人员可以明确员工旅程中一个或多个“重要时刻”。
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