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增幅（%）
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销售收入（亿美元）
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31
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363
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1 071
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扣除异常项目后净利润（万美元）
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9 900
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514 920
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5 065
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扣除异常项目后每股收益（美元）
1704392309
1704392310
0.27
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1704392312
2.81
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941
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每股市价（美元）
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5.17
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45.50
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780
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股票市值（亿美元）
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881
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4 537
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不只是科兹洛夫斯基，其实许多因丑闻而下台的CEO都曾有过“点石成金”的辉煌经营历史，如奎斯特电信的纳奇奥、阳光电器的邓拉普、NF保健的斯克香西、北电网络的邓恩等。但是，“成也萧何，败也萧何”，人们在过分强调 CEO的个人能力的同时，往往忽视了各种相关制度的建设，致使公司内部控制制度、财务管理制度、会计和审计制度以及法律等制定方面存在严重缺陷，从而使得这些“强人”们的私欲无限制膨胀。从TK案例中可以看出，正是由于缺乏恰当的内部控制制度，而独立审计制度、证券分析制度等外部监督机制又同时失效，才导致了TK成为“强人”们释放贪欲的游乐场。
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由此可见，“强人”虽然能造就企业一时的辉煌，但只有完善的制度安排才能确保其永续经营、健康发展。当然，制度也不是万能的，再完善的制度也存在着缺陷，还需要全方位的诚信教育来“正本清源”，而道德建设显然是一项“长期工程”，不是能立竿见影的。因此，在当道德水平不高的环境下，强调制度建设有着非同寻常的意义。
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（3）夯实管理基础，确保规模扩张内部治理齐头并进。
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20世纪90年代掀起的“第五次合浪潮”，使公司的高管人员普遍热衷于通过收购兼并迅速扩大经营规模的战略。但是，规模的迅速扩张对公司的结构、内部控制制度和决策程序提出了更高的要求，如果单纯依赖于外延扩张，忽视了内部管理的完善，往往会导致“消化不良”，正如惠普创始人之一帕卡德所说
:“大多数企业是撑死的而不是饿死的。” TK从某种意义上而言也是被“撑死”的。它高举兼并收购大旗将业务范围扩展到了电子零件制造、安全器材、电设备、医疗器材、塑胶、工程产品及服务金融服务等多个行业，虽然这种多元的经营方式在一定程度上分散了TK经营风险，但同时也将TK推入了另一个危险的境地：进入众多自己并不熟悉的领域，主营业务不突出，当遭遇全面性的经济衰退与金融风暴的影响时，公司没有足够资源抵抗风险。更为严重的是，规模迅速扩大也带来了种种管理的问题，日趋庞大的组织架构使得公司董事会的有效监控变得愈发困难，管理失控为高管人员的舞弊行为提供了可乘之机。
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