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◆ 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
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图1.7展示了项目管理各个过程中的项目信息流。
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图1-7 项目数据、信息和报告流向
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1.2.5 裁剪
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项目经理通常将项目管理方法论应用于工作。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。根据这一定义，本指南本身并不是方法论。
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建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》[1]，因为描述了项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。本指南不讨论具体的方法论。
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项目管理方法论可能：
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◆ 由组织内的专家开发；
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◆ 从供应商采购而来；
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◆ 从专业协会获取；
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◆ 从政府机构获取。
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应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。这一选择活动即为把项目管理裁剪成适合于特定项目。项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。在某些情况下，组织可能要求采用特定的项目管理方法论。
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由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
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在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。此外，项目的客户是来自组织内部或外部，也可能影响裁剪决定。
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合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。
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1.2.6 项目管理商业文件
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项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。表1.5列出了这些文件的定义。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并需迭代开发和维护。
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表1-5 项目商业文件
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项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
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项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图1.8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图1.8展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。
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图1-8 需求评估与关键业务/项目文件的相互关系