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11.1.2 规划风险管理：工具与技术
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11.1.2.1 专家判断
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见4.1.2.1节。应考虑具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
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◆ 熟悉组织所采取的管理风险的方法，包括该方法所在的企业风险管理体系；
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◆ 裁剪风险管理以适应项目的具体需求；
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◆ 在相同领域的项目上可能遇到的风险类型。
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11.1.2.2 数据分析
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可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）相关方分析（见13.1.2.3节）。可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。
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11.1.2.3 会议
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风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风险管理计划。参会者可能包括项目经理、指定项目团队成员、关键相关方，或负责管理项目风险管理过程的团队成员；如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构。熟练的会议引导者能够帮助参会者专注于会议事项，就风险管理方法的关键方面达成共识，识别和克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。
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在此类会议上确定开展风险管理活动的计划，并将其记录在风险管理计划（见11.1.3.1节）中。
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11.1.3 规划风险管理：输出
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11.1.3.1 风险管理计划
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风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部内容：
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◆ 风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
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◆ 方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
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◆ 角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
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◆ 资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
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◆ 时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
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◆ 风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构 （RBS）来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（示例见图11-4）。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。
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图11-4 风险分解结构（RBS）示例
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◆ 相关方风险偏好。应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
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◆ 风险概率和影响定义。根据具体的项目环境、组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。应该根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，即更多级别（通常为五级）对应更详细的风险管理方法，更少级别（通常为三级）对应更简单的方法。表11-1 针对三个项目目标提供了概率和影响定义的示例。通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。
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表11-1 概率和影响定义示例