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◆ 开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程；
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◆ 超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题；
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◆ 审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更。
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项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版） 1.4 项目成功与效益管理
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启动项目旨在抓住与组织的战略目标相符的商业机会。在启动项目之前，通常需要编制商业论证，以概述项目目标、所需投资，以及用于测量项目成功的财务标准和其他量化标准。商业论证为在整个项目生命周期中衡量项目成功和进展奠定了基础，以便把实际结果与预定的目标和成功标准进行比较。
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项目的启动通常出于以下一项或多项战略考虑：
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◆ 市场需求；
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◆ 战略机会/业务需求；
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◆ 社会需要；
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◆ 环境考虑；
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◆ 客户要求；
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◆ 技术进步；
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◆ 法律或法规要求；
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◆ 现有问题或已预见到的问题。
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效益管理计划描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式。效益管理计划可能包括以下内容：
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◆ 目标效益。使用产品、服务或成果而预期获得的有形和无形商业价值。
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◆ 战略一致性。项目效益如何支持组织的业务战略并与之保持一致。
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◆ 实现效益的时限。效益按阶段划分，包括短期效益、长期效益和持续性效益。
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◆ 效益责任人。在效益实现计划规定的整个时限内，监督、记录和报告效益实现情况的责任个人或小组。
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◆ 测量指标。用于考核效益实现情况的直接和间接方法。
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◆ 风险。与实现目标效益有关的风险。
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根据项目目标和成功标准考核项目的成功程度。在许多情况下，产品、服务或成果的成功只有在项目完成后一段时间方能知晓。例如，在项目产品、服务或成果交付运营时，市场份额增加、运营成本降低或新产品成功可能都是未知的。在这些情况下，项目管理办公室 （PMO）、项目组合指导委员会或组织内的其他职能部门，应该在稍晚时间才对项目成功进行评估，以确定结果是否符合业务目标。
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商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。因此，它们被视为商业文件，而非项目文件，或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入，例如，制定项目章程。
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