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对于刚开始着手从事决策研究的学者而言，这绝不是一个好消息。雪上加霜的是，他坚称，消防指挥官从来就不需要做什么决策。我们继续向他施压。在火场中当然要作出决策──是否需要呼叫支援；如何分配自己的属下；如何控制火势；等等。
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他承认，在救火过程中确实有不同的选项，但是，正确做法通常是显而易见的。我们马上意识到，他对于决策的定义和索尔伯格的学生相同──先列举出不同选项，再对其进行评价，从中选出最优。这种在两个或者多个选项中进行衡量，比较其优劣，我们称之为“对比性评价”。他仍然坚称，自己没有做过这种事，因为时间确实太紧张。列举出多个选项之后，高楼大厦就已经被烧垮，更别提衡量比较的时间了。
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索尔伯格的理论是我的最爱，在此研究中，我们不断地去审视双选项理论。很可惜，却没有找出支持该假设的证据。
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五、类比。我们预期，类比案例的出现范围会很广泛。结果，该情况出现很少。没有哪场火灾会令消防员回想起过往的火情。我们的研究对象都拥有超过二十年的工作经验，过往的经历在他们的脑海中已经混合起来了。少数情况下，指挥官的确会采取类比思维，但是，这也仅限于救火工作中的某一方面，并没有拓展至全局。以下示例恰好说明了上述情况。
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示例二 降落的广告牌
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长官V，拥有约二十五年的灭火经验。某次，他带领队员去扑灭一间公寓的火灾。他抬起头，看到屋顶有几块广告牌。之后，他回想起先前的一次火灾中，广告牌的木质支撑结构被烧毁，广告牌轰然落到街道上。他马上命令队员将围观民众疏散开，防止被落下的广告牌撞伤。
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上述事例中，消防长官先前的经验，令他得以认识到潜在的危险，并且迅速作出了正确的决策，避免了事故的发生。这些记忆只是救火工作中的一部分，而非全部。
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六、数据分析。我们本以为，数据分析工作会相当直截了当。本来的预期是，先计算实验参与者使用索尔伯格 “最优选项与对比选项”评价策略的次数，再将其与使用更加全面的决策矩阵的次数进行对比。实际上，消防指挥官所使用的策略，与我们起初的设想截然不同。
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讲述故事，分享经历
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我们不再守株待兔地静候火灾发生，而是请消防指挥官回想过去几周到几个月内所扑灭的大型火情。我们将每一次重点灭火案例都作为“故事”看待，让访谈随着故事的走向而进行。此研究方法既可以让我们了解决策过程所发生的情境，同时也可提升消防长官们的参与兴趣与热情，因为他们非常乐于分享自身的经历。
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在其他研究中，我们也发现了同样的情况。擅长某项业务的人，非常乐于向有欣赏力的听者介绍自己的过往。有一次，我们的数据收集员采访一位负责森林火灾的消防指挥官。当时，队员们正在与爱达荷州的一场森林火灾相拼搏，该火势已经蔓延了六座山峰，队员们足足花费了两周时间才将火势控制住。即使在这种情况下，收集员也得到了消防队员们的配合。事实上，有些消防队员虽然并不在受访名单上，但是在目睹了收集员的工作情况后，就自告奋勇地要求自己接受采访。他们非常渴望向其他人和自己解释，在那些关键情况下都发生了什么。
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我们的研究并不仅仅包括消防指挥官所讲述的故事。选择恰当的案例进行调研同样重要。为了更好地分析故事，我们会以表单形式预设若干策略，如果受访者没有说明这些策略，我们就会主动询问他们。通常情况下，采访需要两名工作人员：一名工作人员重点负责采访，确保故事的讲述顺畅；另一名则在旁做笔记，审阅表单中的策略是否都有被提及。
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认知策略清单
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多年以来，我们已经归纳出若干套认知策略清单。譬如，个体对于瞬息万变的情境如何理解，导致缺乏经验的人员决策意志发生动摇的情况包括哪些等。我们已经分析出专业知识会在工作中的哪些阶段发生作用，由此，我们即可确定在什么时候深入探讨这些情况。我们还不断改进访谈中及访谈后图解工作过程的方法。此外，新成员入职之后，首先需要参加一个短期访谈培训班，之后，再辅助他人进行采访工作，至少在六个月之后，才可以自己主导采访。
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在针对消防指挥官开展的研究中，我们需要建立访谈工作的框架，组织参与者讲授自身的故事。罗伯塔·卡尔德伍德，是我们科研团队中的一员，他带头制定了本公司的访谈工作指导纲要，将访谈工作进一步标准化，使得实验参与者讲述自身故事的过程愈加流畅、访谈者引导故事走向的方式亦愈加成熟。
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找到决策关键点
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早期进行的采访中，我们会询问受访者是否可以回忆出工作中的特殊案例，以及他们在其中运用了哪些特殊的专业知识。一旦有这些案例存在，我们就会邀请受访者进行细致的介绍，用自己的语言讲述相关经历。在对故事有了宏观的理解之后，我们就会重新审视整个事件，探明其内容及发生时间。我们会着力确定所谓的“决策关键点”──也就是消防长官面临多种行为选项的时间点在哪里。我们会询问受访者是否考虑过其他的行动选项，如果有，那么最终决策又是如何作出的。如果指挥官没有考虑过其他选项，我们会问其原因何在，为什么当时的情境使得行动选项仅有一个。我们会将访谈过程进行录音，并誊录大量的笔记，因为访谈时我们并不确定研究内容和之后的研究重点在哪里。
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如何作出正确决策 第三章 RPD决策模型：最有效的决策思维
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专注于有意义的选项
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在开展访谈的过程中，我们听到了很多故事——救死扶伤、火势失控、餐厅和公寓轰然倒塌等。我们既听过英勇无比的事迹，也听过失误连连的惨剧。有的故事中，团队配合精诚无间——年轻的消防员爬到屋顶，挖出洞使浓烟排出；有的故事中，团队合作则荡然无存。有位小队长曾经痛苦地回忆道，他曾经带队去救火，当天更高阶的指挥官并不是他平时的上司。该官员下令，消防队员要爬上屋顶开一个洞放烟。小队长不得不跟官员当面解释，说明屋顶属于“海绵性”结构，无法承受过多的重量。“我之前没有跟这个人共事过。如果是我平时的长官，他肯定会相信我的判断。”我们问小队长什么是“海绵性屋顶”。他告诉我们，房间内的火势烘烤屋顶，导致其支撑结构脆弱不堪，最后会坍塌落地，伤害到屋顶下的人们。我们问海绵性屋顶具体是什么样子的，他回答这无法用具体的言语表述。对于消防员新手来说，所有的屋顶都令他们感觉像是海绵一般。
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示例三 脏衣物通道失火
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